编者按：2011年11月12-13日，由中人网和ASTD在北京主办的“中国人力资源3000强”2011年（第二届）人才发展论坛正在直播。以下是白艳女士、李海燕女士、郭瑞玲女士、刘大维先生、赵克欣先生、郑爱军先生的精彩分享。

　　白艳：短短20分钟，把人才的的历程做了一个非常好的梳理，从人才方面，从战略方面，从文化的连接方面。我们在一开始的时候说到我们没有给大家一些时间提问题，找一个统一的时间，给大家分享，现在这个时间到了，我们现在就是一个问答的过程，所以我要请工作组的成员帮我们抬几个椅子到台上来，也请各个小组，如果你们是有问题的话，两个可能性，一个是举手，另外一个是把小条子写好了以后，递到上面来，我们统一的回答。我也请今天来分享的嘉宾上台，一个是刘大维先生，第二是赵克欣先生，第三是海燕女士，还有郑爱军先生，另外郭瑞玲女士。

　　我们因为上节时间有点拖堂，所以我们下半节的时间就压缩一下，就争取15-20分钟的时间。

　　我们第一个问题是给郑爱军先生，苏泊尔行业的红海与蓝海分别是什么？

　　郑爱军：对不起，这个问题我不知道，在我们内部的话，我们就是说分析客户，做出我们的战略，至于什么是红海，什么是蓝海，我们已经不参考这个消息了。

　　白艳：我自己其实有一个问题是问大维的，前两天一直跟一些HR的同仁讨论，发现一个比较明显的趋向就是自己的HR同仁走到了一个天花板的顶上，没有突破，主要的感觉就是在工作中交流越来越难了，面对的领导越来越多了，现在不光是单线的，还有各个业务部门的领导，可能涉及到亚太区，或者是全球，所以感觉到事情还是那么简单的事情，但是能够让这些人都得到一致性的同意就特别复杂，这是一个现象。刚好也听到了大维先生的分享，叫适应性的挑战，我想你把适应性的流程引入到微软的时候，怎么能够说服我们业务部门，能够去接受这样一个流程，这样一个流程你自己看到的结果是怎么样的？

　　刘大维：从HR来讲，就是知道取舍是什么，满足所有人的可能性已经放弃了。说得不好听一点就是你做的对，说得不好听的一点就是你知道取舍是什么。从引入者来讲，最大的一个，在微软比较特殊的就是团队的压力，因为业内的评估每年都是强调分部，你做同样的事情，同一个水平是不能接受的，逼着你往上走，这个团队的学习，是通过团队的压力，把这个团队的力量做一个提升，所以引入当中并没有太多的挑战。

　　白艳：我们现在陆陆续续的接到圈子组的问题，问郑总和李海燕女士，PPT能不能拷给我们？这个是不是，现在不作回答，如果可以的话，我们请中人网的同事发给大家。第二个问题是给国美的赵克欣先生，一个是行动学习人才培养怎么获得高层的问题。第二个问题企业学院与HR为平衡部门的情况下，两部门的关键和难点是什么？

　　赵克欣：其实这个问题提的非常的有内涵，行动学习刚才跟大家分享的时候，非常强调一点，就是我认为要自上而下的来推动这个事情，自下而上或者说自上而下，而同步的来做各种方式都有做过，后来发现成功率高的就是自上而下。那么怎么获得高管的支持，我想可能还不仅仅是支持的问题。高管要成为有机的组织部分，这个从制度上，从组织的保证上，要解决。刚才跟大家分享的时候，国美第一期的行动学习，实际上是在高管当中展开的，在那之后才逐渐逐渐的向大区、向分部去渗透，去推广，源起是高管，而不是从下面开始的。

　　白艳：企业大学和HR是两个平行部门的时候，企业的难点是什么？

　　赵克欣：这个对国美来说不是问题，因为对于国美，我们的培训中心和人力资源中心是合并在一起，人力资源中心是二级中心。我本人担任着培训中心的副总监，我们业务本身就是协同在一起来做的，之间应该说不存在明显的两层皮的关系。

　　白艳：在座的各位有没有不同的解读的？就是当人力资源部门和培训部门是两个独立部门的时候，这两个部门合作的关键和难点是什么？或者说你们过去经验里面是不是有过这方面经历的时候，是不是可以分享一下？

　　郑爱军：这个该怎么说呢？在组织里面，你要想立足，就要做出成绩出来，你每天想得就是做出成绩。我们作为一个企业大学，这个企业需要什么的支撑，我如果满足不了，怎么支撑，这个支撑可能有其他的部门，你要不断的满足其他人的需求，在苏泊尔你就要做出成绩，怎么持续、快速的做出成绩，这是我们要考虑的事情。我在做的过程中，需要别人支持的，你就找别人支持，对我们来说，跟谁配合不配合，这个不是我们关注的重点，谢谢。

　　白艳：我们有特别特别多的问题，下一个问题，是问李海燕女士，核心骨干在公司保留几年比较合适？

　　李海燕：我在方正做了十年，方正里面的员工，十年以上的人非常的多，我觉得这第一是跟文化有关系，第二是我认为这个人在企业里是核心骨干的话，你最好要保留他一辈子，但是要看你企业有没有这样的本事。一个员工在企业里面工作七年以上的时候，七年以上的在企业可沉淀下来的可能性是非常非常大的，这些人后期不能有惰性，在有惰性的时候，你必须进一步的控制和管理，这些人希望你们能够一辈子把他们保留下来。

　　白艳：就这个问题我再提几个问题给在座的老师。民营企业发展到三级左右，是一个比较矛盾的时间，如何现代化快速发展的矛盾？这个是人力资源的时候，经常遇到的问题，请大家踊跃的发言。

　　郑爱军：我觉得创始人如果不下决心，这事一点办法没有。

　　郭瑞玲：应该说确实是挺难回答的问题，今年我们并购了一个企业，确实是有这样的问题，最后还是要妥善的把他安排好一个合适的位置，至少不能成为公司的副作用，或者是能够带来反推力的作用就可以了。

　　白艳：就是这些人你明明放在企业上的动力，推动企业发展的动力不是很强了，妥善的解决，把他们放在合适的岗位上，把这些岗位给合适的人来做，但是还要认识到他们过去的贡献，从妥善的角度来讲，让他们能够有一个比较平稳的着落点是吗？

　　郭瑞玲：说得很对，讲的很对，说的实在一点，第一要有一个位置，这个位置是弹性比较大的位置，不是很重要的。第二是在相对在待遇上，还是要保留它原来的东西，这样企业可能会有一个比较平稳的过渡。

　　李海燕：我来说一下，我在民营企业工作的时间比较长，自身经历了几个案例，第一个就是我当时被国美电器派到鹏润地产的时候，他说要把整个团队的高管全部解散，但是不是让他们离开公司，而是把他们散布到其他的地方去。当时我就问他为什么？他说因为如果这些人还在的话，他们跟新来的团队之间发生冲突，这些冲突的解决会使得公司发展的速度受到阻碍。我跟他聊了很久的时间，后来发现这些做法是有一定的作用的，但是做的时候定平缓。前一段时间我跟一个企业做咨询，这个老板身边的人全是亲戚、朋友、同学，他为什么要找职业经理人，是自己管理团队发现自己团队不行，这些人怎么办呢？就是妥善处理，每个人都给了一个名称，所有人都叫总裁助理。这些人很多人是在虚位上，这个问题最重要的点是要让老板和管理团队清晰的认识到自己不适合了，因为老的人是股东，作为股东的心态来讲，他希望企业越好对他就越好，你要从双方面考虑的的情况下，这个事情解决就好一些，但是绝对不能硬碰硬。