高薪资，未必高回报
来源：发布时间：2008-02-16
付出就有回报——这句话不可不信，但也不可全信。因为，有时候——
企业的整体薪资水平应该定在多高才是恰到好处的？这是个经常困扰老总和人力资源经理们的问题。时常听到这样的抱怨：公司薪资水平太低，无法吸引到优秀人才，也无法有效激励员工；但在实践中，我们也看到这样的情况：较高的薪资水平，却带来了负面的效果。原因何在？当然不能一概而论，具体情况还要具体分析。
大幅普涨工资，激励难以实现
一家区域性的具有绝对垄断地位的集团公司，在近十年来，随着行业的快速增长和垄断行业本身的高额利润，获得了超常规的发展壮大。在这种背景下，四年前，为吸引优秀人才加入，并更好地激励员工，集团大幅度提高了员工工资水平，整体薪资水平在行业中的位置从原来的中上等，提高到绝对领先的地位。然而，四年过去了，这种全员高工资的做法，却带来了一系列的问题。
一方面，垄断地位加上中等偏上的薪资水平，本来就能吸引很多人。而提高薪资后，招聘难度不但没有降低，反而变得愈发复杂。众多的“推荐”，使得公司招聘工作面临很多人际干扰，最终导致每年招聘中至少有30～40％的员工是通过个人关系网络加入的，新进员工素质良莠不齐。
另一方面，随着时间的推移，员工对于公司整体薪资水平的领先已变得没有感觉，往往更多的关注自己与公司内部其他岗位、其他员工之间的收入差距。这种比较使薪资的满意度大幅下降，更谈不上提高薪资的激励作用了。甚至很多员工开始抱怨工资制度不合理，自己的价值没得到充分体现。
效益较好的国有企业常常容易出现这样的问题。一般而言，这类企业会有几个特征：第一，企业由于资源垄断或者行业周期的原因（一般情况下，企业自身竞争能力增强不属此列），获得阶段性的跨越发展；第二，企业一旦效益好了，就给员工整体大幅涨工资（民营企业大多不会如此）；第三，这些企业多是当地龙头企业，与政府的关系错综复杂，一旦效益好，人际干扰就纷至沓来。这三个特点环环相扣，使得出现上述问题成为一个必然。
究其原因，人们“不患寡而患不均”这种传统思想仍广泛存在，并根深蒂固。在这种文化氛围中，不加分析和区别地大幅普涨工资，激励效果往往大打折扣。
高提成带来的高薪，效果也十分有限
一家成立只有几年的食品化工添加剂企业，在公司成立的第二年，建立了销售提成的奖励方式，提成额约为销售回款额的1.5%。在这个奖励政策下，公司鼓励3个原先搞技术的人员转做市场销售。在此后的两年，销售业绩果然获得大幅度提升。销售人员每年也获得了60～80万不等的销售奖金，年收入相当于其他员工平均工资的10倍。
但在公司成立后的第四年，下游市场开始进入成熟期，销售额增长缓慢。到当年7月末，公司上半年只完成了当期销售计划的60％。几个销售人员半年的奖金骤然下降到十多万。销售人员士气低落，开始抱怨公司没有新产品，对销售的支持力度不够等。甚至有人提出，不想做公司的销售代表了，而愿意去做公司产品的经销商。但是，公司的销售客户主要集中在这几个销售人员手里，因此，短期内还不能换人。公司领导对此颇为头痛。
为什么会出现这样的问题呢？公司通过分析发现，前两年销售业绩的大幅提升，其实与销售提成比例的“高低”并无太大关系。相反，正是由于“过高”的提成比例造成了现在的两难困境。前两年，下游市场迅猛发展，销售业绩直线上升。而今年销售额不能完成，固然与客观的市场环境脱不开干系；更主要的原因是，销售人员发现竞争激烈，有了放弃和“懒得做”的想法，因此，工作积极性不高，直接导致业绩下滑。
那么，为什么这些销售人员会在市场发生变化后，产生这样的心态呢？其主要原因就在于，“高提成带来高收入”这种做法本身存在一些不足。
首先，这种“高收入”，使得销售人员形成了是他们几个人带来了公司的发展壮大，甚至是他们在养活公司的“良好感觉”。
其次，与公司其他员工收入的悬殊差距，导致3个销售人员在“心理上”逐渐脱离公司其他部门和员工。
再有，提成是这些员工薪资结构中的主要组成部分，渐渐地，使得这些销售人员产生了“一单一算”的心态。他们觉得自己和公司之间，就是“卖东西——拿提成”的关系，公司其他的事我不关心。
以上这些隐患，使得公司的组织凝聚力下降，形成了高昂的销售人员激励成本，也加大了公司变革转换的成本。
出现这类问题的企业，往往成立不久，又恰好处于快速发展期。处于此发展阶段的企业，生存是第一要务，往往更为重视业务、市场、收入等显性成果，而忽视内部管理；更为看重当期收入等短期利益，相对忽视长期利益，陷入了短视的误区。
事实上，员工对薪资存在着强烈的“心理刚性”。薪资到了一定水平后，薪资增加的边际效应已经不明显，但降低薪资会令员工产生巨大的心理落差。心理刚性对组织的文化氛围影响较深，在变革时，需要花费更多的调整时间，付出更高的成本。
高薪资若摆脱低回报，有道可循
高薪资一定就会得到低回报吗？答案当然是否定的。但是，若扭转这一局面，我们需要做到以下几点：
首先，明确管理目的。任何管理手段都要服从管理目的，薪酬管理也不例外。从根本上讲，薪资水平决定于劳动力市场的供求情况，远远高于市场平均水平的薪资，必然要求高于市场平均水平的价值贡献。如果不能实现获得这种超额回报的目标，高薪资就是低效的。在第二个案例中，企业初期虽然销售收入增长很快，但这个“超额回报”主要是由市场行情所致，而非销售人员的个人努力。而案例一中的普惠制薪资策略，由于同样的原因，更是无法收到预期的回报。
其次，让薪资“动”起来。尽量不要轻易地一次性大幅调整薪资水平。薪资的整体调整应与公司整体经营业绩增幅挂钩，这是毋庸置疑的；薪资水平从长期来看一定是上涨的，这也是毫无疑问的。但切记，不可步子太大，建议采用“小步快跑”的方式，量少一些，频次多一些。
再次，很多“高薪低效”的真正原因，并不仅仅只是薪酬体系的问题，还涉及到企业内部的岗位管理、绩效管理等诸多环节。企业不应只关注薪酬体系，而忽视了其他环节中可能存在的各种问题。同时，对于中国特色的“人际干扰”问题，则需要企业加强内部管理制度建设，用制度去“对抗”人情。如此，方能为“高薪高效”创造一个公平、公正的平台。
（作者系佐佑咨询公司顾问）
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