让绩效管理球滚动起来
来源：发布时间：2008-02-16
倒刺五：唯小利是图
“鼠目寸光”，是人们用来形容目光短浅，只顾眼前利益的人的字眼。而如今这四个字已经成为我国部分企业绩效管理的真实写照。
对于企业来说，追求利润当然无可厚非，然而，仅仅把目光盯在眼前的利润上，会使企业失去长远发展的机会。事实上，对于企业而言，形象、信誉、市场占有率等才是企业生存的根本，是产生持续利润的前提。对很多企业来说，过于关注利润的短期目标，会让经营者对企业未来的长远发展战略缺乏考虑。事实上，绩效管理还有更多的目标值得去关注。
磨刺：让平衡计分卡来解决
应对此问题，平衡计分卡可能是一个不错的选择。平衡计分卡不仅关注短期的目标，还兼顾长期目标；不仅重视财务目标，还兼顾非财务目标。平衡计分卡十分重视前置指标的设计和测量。实际上，客户满意只是滞后指标，而平时花在客户身上的时间才是前置指标，正是这些前置指标，才是能最终让客户满意的行为，才真正体现了企业的长远利益。
同时，这些指标和目标不是定出来之后就束之高阁，而是通过指标的持续追踪，有步骤地实现。长期目标不再是未来才去追求的目标，而是现在就做，在若干年后终将达成的目标。因此，合理使用平衡计分卡，可以有效解决企业在绩效管理中的短视问题，拔掉唯小利是图的倒刺。
倒刺六：企业文化墙上挂
企业因文化而凝聚员工，从而具有战斗力和生命力。如果一个企业没有坚定的价值观和行为准则，员工就会迷失方向。联想控股有限公司总裁柳传志先生曾说过：“小企业做事，大企业做人。”很多企业已经充分认识到这一点，开始建立起有企业自身特色的文化。但如何让企业文化和价值观真正影响员工的行为，让它成为员工的行为准则，而不只是挂在墙上，则让很多管理者一筹莫展。
苏州有一家物业管理公司，最近提出了自己的企业价值观：“我为公司创造、奉献，公司是我的家。”笔者问了员工两个简单的问题：这句话代表什么意思？怎样算是做到了？大多数员工回答不上来，只是一笑而过。这样的企业文化，只是为了便于对外宣传，并未深入人心，员工也没有感受到它的作用，因此，只不过是贴在墙上的标语而已。这样的企业文化，是绩效管理球滚动的最粗的倒刺！
著名管理大师卡梅隆与奎恩曾经考察了近万家企业的绩效，发现其中差不多四分之三的企业处于极端低效甚至无绩效状态，而其最重大、最深层的原因就是，企业文化纸上谈兵，未能真正落到实处。
磨刺：运用CVF测量企业文化，让企业文化融入到绩效管理的全过程
企业中的文化是否形成？各个部门与层级的亚文化是否与企业整体文化相冲突？这些问题是很难发现的。此时，我们可以借用企业文化管理大师奎恩与卡梅隆构建的CVF（Competing Values Framework，竞争价值观框架）模型，来测量企业文化的现状。
CVF模型用两个维度划分企业文化，第一个维度用于区别强调变化和稳定的程度，第二个维度用于区别关注内部和外部的程度。这两个维度将企业文化分为四大类：团队文化（Clan）、层级文化（Hierarchy）、灵活文化（Adhocracy）和市场文化（Market）。利用该模型，我们可以在测评企业文化的基础上，对其进行完善，并把企业文化融入到绩效管理的各个环节中去，从而，让企业文化真正能够潜移默化地指导员工的行为。
倒刺七：目标迷宫
绩效目标和企业战略相脱节而产生的目标迷宫也是一大倒刺。现实中，很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”，为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门甚至承担着多达30多项的指标。这种看似周全的考虑，在实践中只会带来两种结果：一种结果是使得员工精力分散，不能关注重点目标，尤其是战略目标。另一种结果是，人们在多目标情景中，由于不能兼顾，往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。因此，规规矩矩表现的部门由于没有大的差错，就不会得到太差的评价。这种做法导致的必然结果，就是公司内部死气沉沉，缺乏活力，毫无创新精神。企业整体的绩效改进则更是无从谈起。
磨刺：让战略目标变成绩效目标
只有把高高在上的战略目标落到地上，才能真正地发挥战略作用。此时，就要借助绩效管理工作了。但是，实现这一点要有一个前提，即绩效目标的确立必须是逐层、渐次落实战略目标的过程，这也就意味着，绩效管理工作的关键点，应致力于将战略目标层层分解为绩效目标、绩效指标；同时，指标应有所侧重，宜少不宜多，关注关键指标。否则，过犹不及，难以真正发挥绩效管理的战略导向作用。
倒刺八：360度考核的困境
“360度”代表着全面，代表着完整。而所谓“360度考核”，是指帮助一个组织中的成员，从与自己发生工作关系的所有主体那里，获得关于本人的绩效信息反馈。绩效反馈信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；本人的自我反馈；平级同事的反馈；企业外部的客户和供应商的反馈。
360度考核看似全面，但有其致命的弱点。
首先，它会使得绩效目标发生偏移。人们会更习惯于“不是你做了什么，而是你做事的方式”，更注重搞好人际关系，而不是提高自己的业绩。其次，使得考核无人负责。“谁考核谁负责”，这是真正意义上的绩效管理的原则。用360度的方式进行考核，遇到员工不满意时，管理者说的最多的一句话是：“这是大家的意见，别找我，找我也没用。”360度考核强调集体负责任，事实上，就是谁也不负责。
磨刺：给360度考核套上绳子
360度考核模式问题不少，但也不是一无是处。就如同核能，不仅可以用来制造毁灭世界的武器，还可以用之发电。只要放对了地方，360度考核也是无价之宝。
绩效考核大体上可分为公司级业绩评价、部门级业绩评价和个人业绩评价三部分，职责从公司到部门再到具体员工逐层向下分解，而目标则从具体员工到部门再到公司逐层向上实现。这就意味着，在业绩考核方面，无论是对整体还是个人，采用目标管理方式进行考核更为合理。
360度考核在实践中则被证实不适合针对公司和部门。但360度考核可以用于对员工的行为进行考核，尤其适用于考核管理者。只要我们给360度考核套上“仅考核员工行为”的绳子，360度考核就会熠熠生辉，放出它应有的光芒。
当所有的刺都被磨掉，绩效管理球便恢复了原状。此时，再让它滚动起来，就会是一件很容易的事情了。
（作者系南京审计学院公共管理与绩效评估研究院讲师，厦门大学行政管理在读博士生）
【纠错】
