要真正靠人才去赢得竞争的胜利，公司要做的不仅仅是通过增加人手来弥合差距那么简单。人才驱动型公司会从四个方面入手，在定义、发现、培养及调配人才方面下大力气，从而从员工身上得到巨大的回报。
　　对今天的企业而言，成功离不开人才。这包括整个公司从领导层一直到一线雇员的各个层面的人才。从某种意义上讲，商战就是人才战，随着对人才这种稀缺资源的争夺从区域化走向全球化，人才战已经变得比以前更加激烈了。
　　说起人才的重要性，大部分高级经理人都说得头头是道。但到真正实际应用时，很多人往往变得不那么肯定了。
　　他们头脑里有很多“问号”，比如：“我们的后备队伍实力足够吗？他们能够设计并执行今天和明天的战略吗？”“我们的中层经理人能够应付持续变革所带来的压力吗？”“我们的工作正在发生哪些变化？未来我们需要掌握哪些关键的技能？”“公司和员工怎样才能适应这些变化？”“我们怎样才能让人才发挥更大的作用？”
　　全球化压力、劳动力人口特征的变化以及工作性质本身都促使人才成为企业最重要的竞争资产，所以，以上问题也变得越来越重要。埃森哲的调查表明，如何吸引人才，激励人才以及留住人才已经成为公司议程表上最重要的一项工作。
　　要真正靠人才去赢得竞争的胜利，成为名副其实的人才驱动型组织，公司要做的不仅仅是通过增加人手来弥合差距那么简单。他们必须实现人才的快速增加，从而使得公司的绩效、想像力、创造力达到一个出色的水准。
　　人才驱动型公司会从四个方面着手，来贯彻自己的人才策略：
　　从战略目标出发界定人才需求
　　人才驱动型组织对关键的岗位、关键的员工技能与能力都有一个十分清楚的认识，他们基于这种认识，并且根据当前与未来的战略目标去界定自己的人才需求。
　　关于人才是如何帮助组织实现战略目标并取得成功的，经理人不能仅有一种直觉上的认识。人才驱动型组织的领导者会清清楚楚地说出来，人才是怎样为公司创造出价值的。
　　员工的技能与能力是如何转化为业务结果的？要弄清楚这一点，就必须对两个问题了然于胸：一、公司是如何为顾客创造价值的？二、员工队伍中哪些人最具战略影响力？
　　比如，对于电信巨头美国电话电报公司（AT&T）来说，成功的兼并举措对其价值传递战略至关重要。这家公司的前任人力资源主管詹宁斯（Karen Jennings）负责确认被兼并公司的人力资源能力，这是成功完成兼并战略不可缺少的部分。
　　詹宁斯说：“你要花时间去看哪些人才具有的技术是对公司现有技术能力的很好补充。在对拟兼并的公司开展尽职调查时，我们可能发现它里面的人才具有的一些能力是我们不具有的，那么在实施兼并时，就要花大力气去留住这些人才，千万不要让他们离开。”
　　人才驱动型公司必须根据人才对公司战略所做的贡献，来界定自身的人才需求。这些公司还应该再前进一步，即清楚地界定他们需要的员工应该具备怎样的技能与能力，并且以此为标准去招聘和培养员工。借助一个能力模型，企业可以把人才管理的各种最佳流程联系在一起。这种模型使得整个公司从招聘到配置人才，再到学习和绩效管理都遵循同一个标准，也就是说在整个人才管理的流程中都使用同样一种“语言”。
　　不断发现新的人才源泉