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| “风险管理和业务经营要分开，这是我们最大的变化。”该部门总经理朱钢说，“过去传统银行业是条块管理的时候，就是经营和管理合二为一，而从风险角度来讲，最大的风险就是操作风险。现在把风险管理和业务经营分成两条线，相互之间即有监督、又有合作，是一种制衡机制。另外在风险管理的手段和方法上，通过专门的风险管理部门，也可以提高专业性。” 很多专家都把风险管理称为一种艺术，而不是科学。银行要扩张、要发展，所以管又不能管死，那要怎样控制适度，对于铁了心要走地区扩张战略的南京银行来说，恐怕是其要长期研究的重要命题。 在IFC的推荐之下，法国巴黎银行开始和南京银行接触。“这是双向选择，就跟谈对象一样，我们想找个门当户对的，像花旗和汇丰这样的巨无霸银行不行，巴黎银行在世界上应该属于中等偏上的，”对于为什么选择了巴黎银行，林复这样解释，“香港和台湾的银行文化和我们虽相近，但我们开始接受的就是IFC那样的美国管理理念和公司治理机构，所以我们还是想找一家欧美的合资对象，希望后面的理念融合比较好，不要冲突太大。” 2005年10月,巴黎银行购入南京银行19.2％股权,每股作价3.04元,总作价7.04亿元(约合8700万美元)。交易完成后,巴黎银行成为南京商行的第二大股东。该行第一大股东南京市国有资产投资管理控股(集团)有限公司依然持有该行19.78%的股份。而持有该17%的南京高科(600064.SH)则退居第三大股东。IFC在部分股份转让予巴黎银行后,持股比例由15%降为5%，列第四大股东。 “巴黎银行在技术方面给了我们相当大的帮助和指导，告诉我们很多操作方法，给我们打开新的思维。”信贷审批中心副总经理谢岭南正值这一年加入南京银行，他说自己此前是看了南京银行各年全部的财务报表之后，才选择从原来的一家大银行跳槽过来的。而他的加入也正是南京银行进行信贷管理体制改革的用人之时。 2006年，南京银行按照国际主流银行的操作方式，从原来的信贷管理部，分离出信贷审批中心，负责具体业务的审批，信贷管理部只负责客户的准入和各项条件的确定，从而使二者成为平衡部门，授信和审批分离，实行专家审批制度，改过去的行政审批为主导，转变成专业审批为主导。同时建立放款中心，主要控制操作风险。 也是在2006年，南京银行放弃了之前提出的先上市、后跨区的思路，参股山东日照市商业银行，以18%的股权成为该行的第一大股东。2007年2月，又开设泰州分行，至此成为继上海银行、北京银行之后第三家设立异地分支机构的城市商业银行。截至今年6月底，泰州分行已经具有10亿元左右的资产规模，并已经实现盈亏平衡， 接着便是流程再造和组织架构改革，按照国际银行的先进管理架构，即“三化一阵”，建立专业化、扁平化、集约化、矩阵式的组织。比如扁平化，过去南京银行下面分八个管辖行，每个管辖行再管六个到八个支行。人民银行认为这中间多了一个级别，要求改，把管辖行下放，结果就变成一个总行要对60个支行负责，管不过来；于是又成立了中心支行，可是中心支行似乎又带有管辖行的味道。“这个问题我可以说中国没有哪一家银行做得好。”林复困惑地说，“今天这样，明天那样，问题就是没有找到很好的路径。我们那么多老百姓排队，在国外银行是看不到的，把国外东西拿到中国来不一定完全适应。我们是在改，但不敢说这一定是最好，可是不改革又没有出路，所以现在还是摸索着前行。” 可见，上市只是一个开始，对于从一个城市诞生、却有着全国扩张野心的南京银行来说，更大的挑战还在后面，比如来自投资者的质疑，这一点也许从路演就开始了。  寻找定位 路演中，对于南京银行过高的贷款区域集中度和客户集中度所带来的风险，投资者均提出了质疑。目前，南京银行90%以上的贷款都集中在南京地区，十家大客户贷款余额占资本净额64.83%，其指标超过监管标准14.83个百分点。此前，银监会也给出了风险提示：传统制造业和商贸服务业在南京银行的贷款结构中仍然占比较大。在中国来讲，这是两个均属于比较容易形成坏账的行业。 对此，南京银行表示，IPO之后，贷款集中度指标将大幅下降，并符合监管指标。同时表示，这些问题还可以通过未来的跨区经营来解决。今年的目标是准备在省外和省内分别再开一家分行，第一个重点是上海，第二个是无锡。 上海无疑是一个竞争更加激烈的金融重心，“现在是穿着衣服在感觉温度，到上海把衣服脱掉以后用皮肤感觉温度，两个效果是不一样的，那是窗口。”林复说，“参与了那种竞争以后，才感觉到竞争压力，你老在土八路的地方竞争，你就永远成不了正规军。” 但跨区经营，是否能成功复制自己在本区域的经验，这在未来还是个不定数。“预测很难做。因为它原来只做一个区域，有政府的扶持，与当地经济结合得紧密。但现在要发展到全国，能否有现在这么好的坏账率就很难说。尤其增加了对内部风险管理能力的挑战。”凯捷咨询金融行业副总裁曲向军表示，南京银行和兴业银行比较近似，后者在跨区经营开拓产品和渠道的经验或许可以成为南京银行借鉴的一个范例。 中国的城市商业银行最初建立时，是希望学习美国建成社区银行。在林复看来，这个提法“忽略了土壤问题，美国政策跟中国政策不同，他的社区银行能做的，其它银行不能做，这就给社区银行留了一个空间。中国是一个尺子量所有银行，中国的小银行按照美国社区银行的方法，就做不下去了。” 目前正在给南京银行做客户关系管理系统的曲向军指出，城商行最关键的还在于自己的定位，要开发自己的特色产品。“城商行走两头才有出路，要么是大银行，要么特别小，靠中间的，即业务同质化多，同时又没能很好地覆盖自己区域内的客户，这样的城商行肯定要出问题。”根据美国的情况，盈利性最好的是那些资产在10亿-100亿美元的银行，以及资产在3亿-5亿美元的银行。所以，小银行的深耕细作，一样可以生存得很好。 从全球来看，银行间的并购此起彼伏。“国内城商行也存在着兼并或并购的可能，”波士顿（BCG）咨询公司大中华区合伙人兼董事总经理、全球金融服务专题研究组负责人邓俊豪认为，“外资机构会试图并购一些这样的银行，然后去打造一个更大的、更集中的机构。只不过，对于已经上市的、市值高的城商行，与没有上市的，选择并购的时机会不一样。此外，为了获得更多的网点、渠道、以及所需要的客户，城商行中的某些并购也会出现在彼此之间，或者是大型股份制银行对它们的并购。” 对于南商行上市后的未来，林复的表态则有些模糊，“从长远看，要成为现代的商业银行”，林复只对两点很肯定，一是南京银行“永远做不成像浦发、招商那样规模的银行。问题在哪里？因为你发展，他也在发展。只不过是差距或大、或小一点而已。城市商业银行走出了城市，仅仅是股份制商业银行里面的一个小银行。”二是，上市后的南京银行未来要被兼并也是不太可能的。“我们的净资产马上100多亿了，如果按照市值现在到300亿了，你说要花多少钱才能购并我？再说，现在外资还没有允许进入中国股市，外国人有钱但是进不来。” |
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