2010年咨询师工程咨询概论资料精选（60）

(二)工程咨询公司的管理

1.公司的管理结构3(各层的人员及其职责)

　　(1)最高管理层

　　包括董事会或执行董事会的董事、公司的总裁、副总裁、总工程师、总会计师等高级职员。最高管理层的职责是制定公司的长远目标、发展战略，并评价整个公司的业绩。

　　(2)中间管理层

　　包括公司的部门经理、部门总工程师等。他们主要负责市场开发，组织项目的技术服务，协调控制项目的进度以及日常的业务建设，还包括人员培训、公司财务管理等，并向最高管理层报告工作。

　　(3)作业管理层。

　　主要包括各专业负责人，如主任工程师等，他们在部门内对其他技术人员的具体工作予以指导、监督和检查。专业负责人直接参加项目组，担任项目经理或项目组专业负责人。

　　2.公司的管理特点

　　企业经营管理学中所有基本原则都适用于工程咨询公司，工程咨询管理方法的一些特点：

　　1任务的特征是阶段性与临时性;2公司内部人员呈现一定的流动性;3工程咨询公司与一般公司的最大不同是，拥有的工程技术人员(一般占50%以上)、专有特长、知识产权和项目管理体系等无形资产构成其资产的大部分。

　　以上特性决定了工程咨询公司管理上更侧重于以下3方面。

　　(1)增强整体性和适应性。

　　(2)重视对员工的激励。

　　(3)提高技术水平。

　　(三)执行项目的组织形式(项目组，支持组)

　　无论哪个公司，都是以项目为基本单元来完成咨询任务的。

　　1.项目组结构

　　典型的项目组实行管理：第一级为项目经理，并由计划协调工程师协助工作;第二级为设计经理、施工管理经理、采购经理等;第为专业组。

　　2.支持组

　　有些工程咨询公司除了设置项目组之外，还为一些大型复杂项目组成项目支持组，与项目组一起完成工作任务。

　　(四)项目经理责任制度

　　1.项目经理的责任与权限

　　项目经理的责任与权限大体可归纳为以下几个方面：

　　(1)责任：7个

　　代表公司为客户开展项目服务;

　　制定项目组工作计划;

　　组织并聘用项目组成员;

　　检查并上报项目进展情况;

　　监督技术经理的工作;

　　协调与公司各部门的联系;

　　按预算控制项目的开支。

　　(2)权限：5个

　　管理项目组的全部工作;

　　充分利用公司资源完成项目;

　　批准项目组人员、计划变更;

　　修正项目组预算;

　　批准项目组的工作报告。

　　2.对项目经理的考核

　　主要包括4个：

　　1客户和公司对项目经理工作的满意程度;

　　2项目的建设工期、质量和造价(三大目标)与原定指标对比，考核项目经理的技术能力;

　　3咨询合同的履约情况，应付意外事件的措施等，考察项目经理在项目实施时的管理水平;

　　4项目组的利润是否达到了公司的预期目标等。

　　人员培训是项目经理制的基础，通常采取两种主要方式培训人员。

　　(1)岗位培训。

　　岗位培训有三种常见的方法： ①指导： ②工作轮换： ③承担专门任务：

　　(2)业务进修。

　　(五)咨询公司的专家库

　　专家库一般实行专家注册登记制。采取一事一聘的方式。国际上通行的咨询公司的专家库输入了公司所需的专家数据信息，包括专业特长、业务水平、工作能力等，特别注重工作经验和经历。