领导力密码：如何衡量企业是否度过了创业期?

 　如何衡量企业是否度过了创业期?

　　个标准是试错的过程是否已经结束，业务方向、商业模式是否得到了验证，企业是否找到了自身模式的关键优势。比如，你的市场定位是否清晰?你的价值创造模式、组织盈利模式以及现金流模式是否清晰?你是否明确自身的关键资源在哪里?答案如果是肯定的，那么这个企业的模式就清楚了。

　　第二个标准，即能否搭建起满足企业商业模式要求的核心团队。一个团队要能够满足创业的商业模式要求，就要有完整的能力结构。针对这一商业模式，要有人看住关键资源、有人盯住关键业务、有人管理关键任务。是在同一个思维界面上的共同的方法论，而不是一个人一条路。商业模式和核心团队一旦形成，我们认为，企业就有扩张的条件，就可以认定为创业成功，就可以进行释放，并进入到高速成长期。

　　最后，企业才需要考虑如何构建组织，如何把复杂的劳动建立在组织功能之上。德鲁克先生所说，尽管任务要由普通人去完成，但是核心团队仍然至关重要。在这个关键的核心团队形成之前，组织能力是无法构建的。早期，不能成功搭建核心团队的企业，其实并不具有组织的力量，这就是团队先于组织的原理。所以，要先设计团队，再建构组织。

　　领导先于机制：企业家的必备“技能”

　　企业家需要有“个人魅力”

　　雷军经常说，你要相信我，相信我比你有钱。这其实是一个的动员能力，他所具备的这种力量，满足了吸引更多人才加入的基本要求，是他获得成功的一个关键要素。

　　当老板是一件很难的事。在企业的成长过程当中，企业家需要不断地进行自我垂炼、实现自我超越。在创业期，他甚至可以一无所有，没有资源，商业模式也没有经过验证，他对未来的每一个描述都会有“吹牛皮”的嫌疑。在这种情况下，没有一定的方法，是无法把团队凝聚起来的。所以，每一个把企业做到一定规模的老板，都具备有一种才能，具备相当高的动员能力，让人愿意矢志不渝地追随他。

　　企业家需要“自我超越”

　　老板与老板之间的区别，一个人能不能把企业做大，也在这个时候显现了出来。当企业做到一定规模之后，只有一部分老板能够完成自我超越。而不能实现自我超越的这部分人，就只能维持在小企业阶段，难以继续做大做强。

　　所以，企业要完成转型，首先要完成从“企业家的企业”到“企业的企业家”的转型。

　　持续的发展之路，难免有遇到商业危机的时候，尤其是在今天，传统的商业过时了，大部分的传统企业遭遇了互联网的挑战，因此，企业就要进行持续的变革，要进行顺应时代发展的变革。

　　这个时候，老板要摆脱在“旧时代”形成的习惯，摆脱自我对成功的依赖。他不仅仅要摆脱自己过去的思维方式，还要领导团队、领导组织、领导企业改变过去的思维，所以，他还需要实现再一次的自我超越。

　　企业家需要唤起员工的责任感

　　每一个能够唤起员工的领导都能够描述未来。很多时候，员工的热情并不只靠利益，他主要是被领导所描述的未来吸引，这唤起了他的斗志，从而愿意加入到这个团队中。团队的兴奋度不是机制刺激出来的，而是受到了理想的牵引。所以，要擅于描述未来。

　　每一个想要呼唤员工责任心的领导，都有成就下属的勇气。下属有成就感，并为自己感到骄傲，他的工作具有快感，他就会有责任心，容易被自己激励，进而形成自驱力。我一直认为，那些分配机制的作用是牵引，而不是激励。机制做不到激励，因为这是领导的职能。真正的激励是领导的职能，而领导对下属的激励是无形的。很多时候，领导总希望单方面给员工以恩惠，甚至不惜用种种手法故意降低员工的价值，然后再去给他以超越价值的奖励，似乎这样就能够实现激励。但事实上，如果员工感觉不到付出，这时候的激励反而会滋生被动的工作。而如果在给人恩惠的同时，能够让他感觉到自己贡献，他才能够在二者之间寻找到良性的互动。

　　一个真正懂得人性的，要善意地示弱。一些老板的误区是，他总是希望把自己包装成为完人，让人感觉自己更高明、更英明。但是常识告诉我们，人们并不愿意长期同一个处处比自己强的人相处。人性都是不愿意处处被否定的，尤其是被别人的行为否定，这是一种不友好的体验。领导人能否成事，不在于自身的能力有多强，而在于有多少人来帮助你。所以，一个真正懂得人性的，要善意地示弱，要主动去调动下属的责任感，而不是处处显示自己，把自己包装成为完人。

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