鲶鱼效应的激活机制

鲶鱼效应源自挪威渔夫捕鱼的故事。挪威人喜欢吃沙丁鱼,但捕鱼中还没等到靠岸许多沙丁鱼就缺氧死掉了,渔夫为了保证它们的鲜活想出了一个办法,那就是将沙丁鱼的天敌——鲶鱼与沙丁鱼放在一起。每当渔民出海捕鱼时,总先准备几条活跃的鲶鱼,一旦把捕获的沙丁鱼放入水槽后,便把鲶鱼也放入水槽,鲶鱼因其活力而四处游动,沙丁鱼则因发现天敌而四处逃窜,从而使水中氧气充分,如此这般,就能保证沙丁鱼活蹦乱跳地运到渔港。这一现象被称为“鲶鱼效应”。后来,“鲶鱼效应”被用于企业的人力资源管理中,在沉闷僵化的组织中引人类似“鲶鱼”的变革者,从而激活整个组织。

用鲶鱼推动变革

企业在成长过程中,在缺乏外界刺激的情况下,往往在类似于沙丁鱼的状态下运转,人称“休克鱼”。越是成功的企业,随着时间的推移,事过而境迁,以往推动前进的动力往往变成为组织惯性,进而成为企业发展的阻力。一种最普遍、最令人困惑的现象是,一些公司面对其环境的巨大变化往往不能做出有效的反应。这些公司不能抵御竞争对手新产品、新技术或新战略的冲击,只得眼看着企业规模和利润被逐步侵蚀,最终进人休克状态。
一个公司如果从人员到文化长期固定不变,就会缺乏新鲜感和活力,容易养成组织惰性,缺乏竞争力。只有外有压力,内存竞争气氛,员工才会有紧迫感,才能激发进取心,企业才有活力。在组织结构上,随着企业的成熟,必然伴随着组织结构的建立调整。然而,这样发展下去就会过分依赖制度和机构无限膨胀。此时,管理上面临规模极限,主要表现为:(1)企业规模扩大,管理跨度扩大,管理层次增加,使高层必须采用分权的方式赋予下层较大的权利,出现下层滥用职权,降低了企业的运行效率;(2)中高层不能直接感受市场竞争压力,不能实现灵活多变、高效率的管理目标;(3)大企业中的管理部门林立,相互之间矛盾突出。摩擦尖锐,导致许多问题久拖不决或无人负责;(4)管理部门和层次增加,延长了企业信息传递的回路,管理决策意图不能准确传达到基层,信息反馈失真失效。在管理工作中,成熟企业都有统一的程序和制度。然而,处于休克状态的企业其制度和程序不再是达到目的的手段,而是成了目的本身。员工按制度和程序办事,并不是因为这样做能提高效率,而是因为程序是众所周知的,轻车熟路,做起来也轻松自在。创新强调变化,而制度要求遵守,二者相互矛盾。在这里,企业的各项规章制度已经很健全,各级人员只要按规定办事就行,因此人员的创新力便很容易沉睡下来。于是,组织内充满了对顾客、对市场麻木不仁的“休克鱼”。
在这种情况下,组织有必要引入强势的“鲶鱼”。鲶鱼领导者的到来(或者内部沙丁鱼进化成鲶鱼),新官上任三把火,整顿纪律,规范制度,改造流程,合理配置岗位和人、财、物,逐渐经营有了起色,成本减下来了,臃肿的机构简化了,无能的沙丁鱼被吃了、赶走了,有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励,这样整个机构呈现欣欣向荣的景象,在鲶鱼领导者的带领下,整个组织的活力都被调动起来,从而使集体的力量更加强大,占领市场、保有市场才有了坚实的基础。
这种推动组织变革的“鲶鱼”,可以从企业外部聘任,也可以从企业内部挖掘。通用电气的CEO韦尔奇是从企业内部挖掘的“鲶鱼”,而IBM的郭士纳则是属于从外部引进的“鲶鱼”。虽然,英雄不问出处,但对“鲶鱼”却要问水平。一般说来,对充当“鲶鱼”的变革者的要求是:(1)办事果断、雷厉风行。迅速发现组织停滞不前的病症所在,并能够快刀斩乱麻,迅速而有效地解决问题。(2)说话算话、强势作风。科学地决策,并能够监督决策的执行,及时评估政策的有效性。(3)倡导创新、薪酬导向。提倡创新,塑造鼓励创新的氛围,从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想。(4)成就需求、前瞻视野。有中长期发展规划和目标,能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距,能够有效地辨别未来人才,裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。(5)系统视角、敢于变革。能够从系统内外观察组织结构的变化和功能,既要把自己当作组织的一部分又要把自己看成一个小系统中的领导者,能够带动员工队伍打开局面、打破常规,取得良好效益。

变革企业文化

对企业来说,文化的影响根深蒂固,要改变它是最难的,不到万不得已它是不会轻易改变的。但是,当一种企业文化已经成为企业经营发展的最大障碍时,不改变企业文化,不注入新的活力,企业就会坐等灭亡。而充当鲶鱼的变革者,如果适时进行文化变革,就等于彻底切断了休克鱼生长的水源,令其无处藏身。IBM在上世纪80年代末开始陷入困境,1993年4月,郭士纳接管公司。郭士纳说:“我最重要的工作是推动文化变革。”杰克·韦尔奇这样评价改造企业文化的作用:“如果想要列车再快10公里,那只要加大马力就可以了;但要是想让车速提高十倍的话,那就必须得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持生产力的高速发展”。事实上,对许多变革成功的企业调查也表明,这些企业之所以成功实现变革,是因为它们把改造企业文化作为企业变革的主要突破口。
变革企业文化最主要的是变革企业的价值观。郭士纳改变了IBM的基本价值观,IBM新的企业文化是“力争取胜”、“快速执行”和“团队精神”。郭士纳不仅提出了IBM新的基本价值体系,而且还提出了IBM企业文化的核心。进而通过建立IBM独特的绩效承诺制度,通过价值评价结果与价值分配的联动,并以此为媒介,迅速和有效地把IBM的核心价值观转变为大多数员工所接受的企业文化,从而从根本上改变了IBM员工的行为方式和行为结果,使得休克状态的员工有了创新的活力。企业文化变革应该是自上而下的,需要企业高层领导的支持,因为只有企业的高层领导者才有改变企业价值观和深层结构的权力,同时他们必须以身作则,积极通过言行举止传达新的文化。企业变革领导者应具备一整套领导艺术才能,富有远见卓识,善于描述理想文化的前景,激励员工不仅要得到新的文化,而且愿意投身于它的实现过程。

变革组织结构

如果说不思进取的企业文化是休克鱼存在的水,那么,叠床架屋式的组织结构就是企业内大批休克鱼藏身的鱼缸。要在组织内引发鲶鱼效应,就应在组织结构上动手术,通过组织结构的变革,让休克鱼活起来。
郭士纳之前的IBM是典型的金字塔型管理模式,企业单一按照区域、业务职能、客户、产品等元素来划分部门,“大象”对市场和客户的反应奇慢,市场份额不断下降。为此,郭士纳进行

了矩阵式变革,加强了横向连结,充分整合资源,提高反应速度,使IBM获得了新生。韦尔奇上任伊始,便开始进行了大刀阔斧的改革。在这场浩大的组织变革中,韦尔奇受到了来自公司内外的阻力,反对的声音不绝于耳,但是韦尔奇按着既定的目标,力排众议,坚持走了过来。整个20世纪80年代,通用电气公司都在精简管理的层级,拆掉筑于各个部门间的高墙,并且精减人员,尤其是那些检查员和吃闲饭的人。通用电气通过变革,从企业的领导层以至其下的所有组织、所有人员都获得了更多的空间——被信任并准许自己做决定,并且在自己所做的正确决定中勤奋地工作。

变革管理机制

推行绩效管理,用压力机制创造“鲶鱼效应”,让员工紧张起来。许多企业的人员基本上由三种类型组成:一是不可缺少的干才,约占二成;二是以公司为家的勤劳人才,约占六成;三是终日东游西荡,拖企业后腿的蠢才,占二成。而差一些公司的人员中,缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。公司压力机制的有效性,关键在于员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立以及与管理系统挂钩的紧密程度。事实上,科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工的培训与发展、个人职业生涯规划,乃至薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据,真正起到奖励优秀人才,淘汰能力差的员工的作用,从而创造出压力又有活力的氛围。
为了更多地制造压力,人力资源管理部门应适时寻找公司的潜在明星并加以培训,通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去制造压力,从而提高员工队伍的战斗力。本田公司每年都重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军,有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”,这样一来,公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。为了从制度上保证“鲶鱼”效应,企业也可以采用岗位轮换的方式,让优秀员工在组织内合理流动,以避免沙丁鱼们进人休克状态。
在组织中构建竞争型团队,通过公司内部的评选机制制造“鲶鱼”队伍。公司要想持续保持创新能力和竞争力,建立上下一心的组织团队是关键所在。成功的团队不但清楚部门的目标是什么,更重要的是和公司的发展目标相结合。因此,为了鼓励部门之间的团队竞争,公司应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评选标准,并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力,使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。为避免休克鱼的产生,企业针对员工个性的成熟度和他的职业生涯规划,给个人提供发展和晋升的机会。管理者在工作中要充分考虑到员工的成长和价值,使员工感到企业不仅仅是个挣钱的地方,更是实现自我价值、取得个人长远发展的好去处;应将企业规划与个人职业生涯规划结合起来,使组织和个人的目标及利益相匹配。比如,可以通过再教育和一些特殊项目来提高员工的个人能力,将员工的绩效与组织的绩效挂钩。增强员工的归属感和自豪感。这样便将企业与个人的命运紧紧相连,员工的责任感增强,积极性提高,人力资源从真正意义上达到了优化配置,避免了休克鱼的产生。
责任编辑/张守纪