组织变革中的员工心理契约

心理契约一般包括两个方面内容,即组织对员工的责任和员工对组织的责任。与经济契约相比,心理契约的内容虽大多以模糊性和隐蔽性为特点,但它同样是影响员工对组织的态度和行为的重要因素,因此,它也是人力资源管理和组织行为学领域的重要研究课题之一。变革是新时代最重要的特征之一,一系列的改变使员工心态、期望都发生了变化,雇佣双方的心理契约也随之经历着深刻的变革。研究组织与员工之间的心理契约,对于改善组织与雇员之间的关系,提高员工对组织的认同度和积极性,参与组织变革,并推动变革成功,有着重要的意义。

一、组织变革中的员工心理及行为表现

面对变革,部分员工会担心损害自身利益而丧失安全感,对未来惶恐无依。他们担心没有足够的资源,协助自己去面对变革。由于员工的年龄、职业、文化程度等条件不同,在对变革的心理承受能力方面呈现出不同的特征。据调查,年青职员的心理承受力会更强。由于青年人思维敏捷,较易接受新事物、新观念,他们认为“竞争上岗”、“自主择业”、“聘任制”等已是大势所趋。但已有家庭或年纪偏大的职员往往具有求稳、保守的心理特点,不易接受新事物、新观念。另外,组织变革会更多地涉及到员工利益,由于传统习惯心理作祟和对自身利益的考虑,管理者掌握的资源比普通员工要多。所以,普通员工对组织变革的心理承受力较管理人员会相对弱一些。
在组织变革中,不可否认,有部分管理者和能够接受新事物的员工会参与到组织变革中来,并成为推动变革成功的中坚力量。但变革意味着破旧立新,必然会伴随着人们不同思想观念的交锋,带来利益关系的调整和一定的风险与动荡,因而会使人们感到不适应,成为组织变革的阻力。对于组织的变革,通常情况下,人们大多是风险规避型的。多数人总是希望减少不确定性,维持现状,保持生活和工作的连续性,倾向于抵制变革。员工有时也会抱有矛盾的心态,既希望通过变革提高组织和部门的工作效率和收入,又对组织的变革产生某种恐惧感,害怕既得利益的失去和现有条件的改变,因而不自觉地对组织变革进行抵制,成为变革的阻力,而且这种阻力既可能是公开的、隐蔽的,也可能是即刻的、滞后的。公开和即刻的阻力较容易处理,更大的挑战是处理那些隐蔽的和滞后的阻力。一般讲,出现的阻力表现为:第一,业务开拓不力,工作效率持续降低;第二,损失浪费加重,经济效益滑坡;第三,要求离职调动的人数增加;第四,人际关系趋于紧张,内耗加重;第五,工作被动应付,没有主动性和积极性,消极怠工;第六,提出许多变革将导致无法工作的似是而非的理由。第七,对组织中的任何事情都抱着一种无所谓的态度。以上现象都会对组织工作和组织的发展产生不良影响,所以,如何与员工建立一种有效的心理契约非常重要。

二、组织与员工之间的心理契约分析

心理契约这一概念于20世纪60年代初引入管理领域。使用这一概念主要是强调,在员工与组织的相互关系中,除了正式的经济契约规定的内容之外,还存在隐含的、非正式的相互期望和理解,它们构成了心理契约的内容。本文研究的焦点主要集中在心理契约内容中的一部分:员工的心理契约。为了研究方便,我们对员工的心理契约下的定义是:员工认为自己付出努力后,组织应当承担的责任。而且在假定员工努力工作后,完成员工责任的同时,重点讨论组织应当承担的责任。
21世纪人力资源管理既有工业文明时代的深刻烙印,又反映着新经济时代的游戏规则的基本要求,从而呈现出新的特点:企业与员工关系的新模式是战略合作伙伴关系。这种关系需要靠新的游戏规则来确定,这种新的游戏规则就是劳动契约与心理契约。以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带,一方面要依据市场法规确定员工与企业双方的权力、义务、利益关系;另一方面又要求企业与员工一同建立共同愿景,在共同愿景基础上就核心价值观达成共识,培养员工的职业道德,实现员工的自我发展与管理。企业关注员工对组织的心理需要与组织对员工的心理期望之间达成一种“默契”,在企业和员工之间建立信任与互惠关系已成为企业发展的必然。但在心理契约发展的过程当中也存在着一些问题:第一,组织领导的信用存在问题。作为组织的领导者,其履约行为的表现将对组织整体信用产生影响。领导失信,不履行对员工的承诺,一般源于三个原因:一是无力守信;二是有意失信;三是大家对心理契约中相关内容的实际状况的错误领会。在领导失信的情况下,员工会对领导的信任水平下降,对组织的情感投入减少,会修改原有的心理契约。第二,在招聘、激励过程中,破坏心理契约的情况时有发生。调查表明,新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有实现,而在公司工作两年的员工中,仍有55%的人表示公司违背了他们的心理契约。当心理契约遭到破坏时,雇员会重新考虑与组织之间的交换关系。在招聘时,主管、经理所做出的承诺在工作以后有些根本不能兑现,使员工对组织和领导形象的信任程度大打折扣。第三,对知识型员工的心理契约关注不够。研究表明,知识型员工全力以赴的精神靠商业契约难以达到,要管理好知识团队,必须在组织与团队成员之间建立起一种心理契约。然而,许多管理者却仍在用传统工业的管理方法管理知识型员工。另外,有研究显示,如果按照在员工心目中的重要性进行排列,在心理契约中,组织应承担的责任的前六位是:提供有竞争力的薪酬、尊重员工、重视员工、提供晋升的发展机会、信任员工、提供培训的机会。

三、组织变革中心理契约的构建对策

1.降低变革对员工心理契约的冲击。鉴于心理契约的破坏将导致组织运作的失灵、员工利益受损,组织必须迅速采取相应的办法和措施,缓解由于变革对组织成员造成的心理紧张和压力,消除其不信任感。从时间上讲,组织应变革初期就开展对组织成员期望与情绪的调查,主动积极地研究应对方案,增加组织成员在变革过程中的参与机会,加强沟通,建立新的信任关系。另外,组织变革完成后,管理层需要重新定义他们的权力、关系和责任,尽快明确可行的业绩考评标准。这样就可以在一定程度上缓解组织成员的模糊感和组织中的不确定气氛,为各成员提供一个为之努力的方向,避免由于目标不明确、不一致而导致人力资源使用的低效率,或因权限不明、责任不清在部门之间、各成员之间造成摩擦、内耗乃至冲突。
2.从招聘、激励的角度关注心理契约的动态管理。第一,对于招聘来说,前期的宣传以及招聘中有关工作情况的介绍,会让求职者对自己未来的工作有许多期望,这对其日后的工作有

重要的影响。这些期望构成雇佣双方心理契约的一部分。使双方都感到满意的关键是对未来工作的理解保持一致。招聘过程是个体与组织接触的时候,其中微妙的关系都将影响到他们之间的心理契约。组织应该客观地对工作情况进行介绍。第二,在激励的过程中,只有高层次的需求得到满足,员工才会感到最大满足。这种需要是心理契约中极为重要的部分,但却往往被忽视。因此,组织要对员工的需要、目标、兴趣、职业生涯、期望、工作价值观等有所了解,这样激励才会有效果。
3.重视与知识型员工建立心理契约。第一,树立有意义的共同目标。有意义的目标首先是组织共同的愿景,它是帮助知识员工保持良好心态、渡过变革风暴期的重要保证。组织的目标是否有意义,取决于它与团队成员共同价值观的吻合程度。第二,建立内部契约制,在流程上树立内部顾客的文化,并通过建立相应的责任来进行管理,基于团队管理者和其他团队成员之间的共同心理意识,这就是知识员工心理契约的体现。第三,对价值的认可和符合价值观的回报承诺是双方的。对员工的认可和回报是组织兑现承诺的证明。对于知识团队的员工来说,认可他们的价值和提供符合他们价值观的回报是十分重要的。
4.重视领导信用。领导者对员工应该以诚相待,营造信任、理解、支持、和谐、团结的组织气氛。特别是在涉及员工切身利益的问题上,领导者必须注意自己承诺的及时兑现。当然,偶尔也会有无法控制的意外发生。领导者应详细说明原委,在得到组织成员谅解的前提下收回承诺,打消员工的心结。另外,领导很大程度上代表了组织的形象,所以要对自己的承诺负责。领导者在各种场合许诺,短期内将会赢得对他人的影响力。如果一旦领导者无法履行承诺,组织的威信必然会受到威胁,行为的有效性也会降低。所以领导者在做出承诺之前,应从实际出发,估计实现的可能,尽量考虑将会发生的变数,避免食言。
5.通过企业文化强化组织与员工之间的心理契约。企业文化强调价值观,它能够统一员工的思想,具有强大的凝聚功能和激励效果。优秀的企业文化可以成为凝聚企业内部各种力量的“粘合剂”。企业的凝聚力与以下两个方面相互依存、相互联系:一是企业对其内部成员的吸引力;二是企业内部成员之间的人际吸引力。美国管理学家西蒙和马奇认为,个人对企业目标的认同程度,是影响企业凝聚力的关键因素。而一种强势的企业文化则可以强化个人对企业目标的认同度。企业文化能够对员工形成一种激励,这种激励是基于组织与员工之间的相互信任和理解。为减少和避免变革后的文化冲突,在变革过程中要对原来的组织文化进行整合,根据变革的特点,结合原来的组织文化实际,选择适合变革的组织文化。