并购企业文化整合及其模式选择

企业并购的文化整合,指对企业并购中不同企业文化冲突的管理,是并购企业的文化经历冲突一认同一协调一重塑的过程。从文化角度看,企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程,又是新企业文化模式形成和发展的过程,同时,也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。企业并购中的文化整合对并购的成败是至关重要的。

制约并购企业文化整合的主要因素

制约并购企业文化整合的因素有很多,其中,比较突出的主要有以下四种:
1.社会文化和民族文化。每个国家、每个民族、每个地区乃至每个企业都会形成自己的文化。可以说,企业文化是企业所在国家的社会文化、民族文化以及地区文化在企业中的体现。任何一个企业的价值观念、行为准则和制度规范,都会打上社会文化、民族文化、地区文化的烙印,而且突出体现在价值理念和用人制度等方面。
2.企业的传统和性质。每个企业通常都是根据自己的外部环境及内部条件,从本企业的市场定位、经营目标、发展战略及经营策略中,总结出本企业的历史传统及经营特色,从而形成企业的经营哲学、价值观念、制度规范和道德精神。因此,每个企业都有自己的企业文化,不同行业和企业,甚至是同行业中的企业,由于企业传统和生产经营性质等的不同,必然形成企业文化上的差异。此外,同一企业的不同发展阶段,其企业文化也有许多不同;大中型企业通常注重战略利益,小型企业则会更多地考虑眼前利益。这些都表明,企业的传统和性质对并购企业的文化整合必将产生持续性的影响。
3.员工的素质。企业文化既是物质。环境的产物,更是人文精神的产物,是企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的理想目标、价值标准、基本信念及行为规范。因此,员工的思想素质、文化及技术素质直接影响和制约着企业文化的形成和发展。一般来说,优秀企业的员工素质要比落后企业员工的素质高,因而其企业文化的品位也高。这种由企业员工素质的不同而导致的企业文化层次及水平的差异,往往对并购企业文化整合具有重要影响。
4.决策者的追求。在企业文化建设中,企业的决策者起着关键的作用,他们的追求直接影响企业文化的基本内容和发展趋势。并购企业在企业文化整合过程中,必须重视双方企业决策者的目标追求,只要他们追求的目标基本一致,就会提高企业文化整合的成功率。

并购企业文化整合的模式选择

并购企业的文化整合是一项多层面、复杂化的系统工程,只有结合并购双方的不同情况,选择合适的整合模式,同时采取有效的对策,方能成功,否则,将可能是事倍功半,甚至整合难以完成。企业文化整合的模式多种多样,主要有以下三种基本模式可供选择,
1.文化注入式——文化同化。文化注入式,又称统一式,它是指将一套完整的企业文化输入到另一个企业中,同化或取代该企业的文化,从而实现文化整合的模式。当并购企业拥有较强的一元文化,被并购者也愿意抛弃原有文化时,一般选择这种模式,且往往可以收到较好的效果。如近年来海尔集团进入低成本扩张期,它在兼并亏损企业时,首先派去的不是市场营销人员,也不是财务人员,而是企业文化部的人员。兼并企业一整套企业文化输入到被兼并企业中去,包括核心价值观、企业精神、服务观念、质量观念、人才观等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组,被兼并企业的职工思想水平提高,斗志高涨,企业的生产经营水平也有了很大提高,大多数被兼并企业都能在1—2年内扭亏为盈。
2.文化融合式——文化转化。文化融合式,实际上即融合创新模式,通常表现为将几种势均力敌的企业文化有机地融合起来,形成一种新文化。尽管还能在新文化中找到原有文化的若干痕迹,但是这种新文化已经不同于以往的任何一种文化了。企业并购中的强强联合,一般应选择这种文化整合模式。
3.文化促进式——文化多元化。所谓文化促进式,就是以一种企业文化为主体,而对其他企业文化兼收并蓄的文化整合方式。通常表现为当一种强文化受到一种弱文化介入和冲击时,强文化能够保持基本模式不变,价值观念也相对稳定,但是毕竟由于引入了一种新文化,强文化也会受到一定影响,主要表现在一些具体文化元素上的变化,从而使原有文化的功能更齐全,结构更完美,更符合目标企业文化发展的本质规定和战略要求。当企业合并的一方其企业文化虽处于弱势但也有其优秀成分时,最好采用这种模式。

并购企业文化整合的对策

1.人事整合。在当今的企业并购过程中,加强企业文化的适应性训练,有效解决人事整合问题尤为重要。人事问题无疑是企业重组后需要考虑的一个很敏感的问题。我国目前阶段的并购企业一般都会马上撤换原来的企业领导,委派自己的经理,这种去留习惯不仅容易引起被并购企业员工的抵触情绪,而且不利于企业吸纳优秀人才。根据国内外大量企业并购的经验,人事整合主要应从以下几方面着手:(1)留住核心人才。验证和寻找核心人才,选择标准是能够把握目标企业文化的精确内涵,了解双方企业文化差异,能为企业提供清晰的远景规划,并不断制定高明的竞争策略。必要时可采用一些特别措施,留住被兼并企业中极其重要的管理、技术和营销方面的关键人才。(2)做好员工间的沟通工作。在企业并购过程中,并购企业应该派相关人员到被并购企业与广大员工进行深入交谈和沟通,多听取这些员工的意见和心声。有条件的话,还可以组织有关员工到并购企业去参观、学习、培训乃至短期工作,努力消除双方文化的差异所造成的各种障碍,增强亲和力和凝聚力。(3)进行必要的人事调整。一般来说,企业并购中稳定问题十分敏感。为了使企业在并购后能够持续、健康发展,可以通过工作岗位交换、组织机构的调整和人员之间的重新组合等方式,改变原来的人事结构和人员组成。
2.企业精神文化的整合。企业精神文化是内含于企业群体,具有导向、激励、内聚、自控和协调功能的文化源泉。它的核心价值观念是行为的先导,是企业员工潜能发挥的催化剂,而价值观念又具有惯性和传递性。因而,不同的企业文化冲突整合,关键在于企业价值观念的转变与统一。首先是企业价值观的整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值观,具体表现为企业员工对企业目标、市场形象、成功标准等问题的价值判断。企业不同的价值观念是企业文化的核心,如果不尽快调整价值观,必然给并购后的企业带来负面影响。为此,企业应把员工的价值观念整合当作一项重要的工作来抓,并将其规范为一种适应企业发展战略的新的价值观。要强调新的价值观,并对原有企业价值观念中的有

利因素加以吸纳。要注意员工个体价值观的确立,对于新的价值观,员工内心的转变往往会经历抵触、服从、认同的过程。只有达到认同,企业新的价值观才能为大多数员工所拥有,形成企业共同的价值观。其次是企业精神的整合。对原有的企业精神,应取其积极因素,以安定人心;同时,剔除消极因素,树立新的企业文化。领导者要成为企业精神的积极倡导者、培育者和实践者。要加强舆论力量,冲破旧的观念束缚,使企业精神成为大多数员工能够接受的意识,促进更新整合;要树立典型,以典型带路、熏陶、培育员工的群体意识,等等。
3.企业制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面,涉及到企业领导机制、组织机构和管理制度等方面。为此,应建立健全与企业文化相吻合的内部管理制度、行为规范,使企业和员工的行为有明确的方向;应设置精简、合理而有效的企业组织结构;建立统一、协调、畅通和新的企业领导机制。企业在并购后,应按照分工协作的要求,建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻。
4.企业物质文化、行为文化的整合。强化物质层面的文化要素,能够使企业员工的协同感和价值观得到加强。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感,企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素,都会与企业文化其他要素一起逐步在员工思想行为上加深影响,有利于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现,且操作性较强,因此,整合实施相对简便、容易。
5.企业文化培训。进行必要的企业文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。因此,双方在选派管理人员时,除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外,还必须思想灵活,不墨守成规,有较强的应变能力,尊重、平等意识强,能够容忍不同意见,善于同各种不同文化背景的人友好合作。在可能的情况下,应选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。当前我国并购企业中,绝大多数都偏重对员工的纯技术培训,却忽视了对员工的企业文化培训。而企业文化培训恰恰是解决企业文化差异,搞好企业文化管理的最有效的手段。
6.建立新的企业文化。在并购企业文化的整合过程中,还必须考虑企业文化重塑问题,即建立新的企业文化的问题。因为,在大多数情况下,无论原来企业文化的优劣如何,都不是相互之间的简单适应和叠加,而是通过不同文化相互接触、交流、吸收、渗透融为一体,塑造出新的统一的企业文化。这种文化重塑也即新的企业文化的建立,一般应以原有的优势企业文化为基础,同时,吸收异质文化的某些科学成份,从而形成一种新的企业文化体系,这就要求我们应特别注意被兼并企业的文化评估和吸收,千万不能盲目统一企业文化和强行植入优势企业文化,或强迫被并购企业完全放弃自己原先的文化。