Ｍ公司薪酬管理诊断与制度变革

来源：时间：2007-10-23 11:32:22

薪酬是企业员工最为关注的话题，企业薪酬制度的合理与否直接影响着员工的工作积极性。本文选取M公司作为案例，通过对M公司薪酬管理现状的诊断与分析，查找企业薪酬制度中存在的问题，运用现代人力资源管理的理论与技术，提出相应的对策措施。

　　

　　M公司薪酬管理现状

　　

　　M公司原是一家老牌的国有商店，后来企业改制，形成了一家拥有两个子公司，业务领域涉及百货零售、批发、代理、广告等，总资产为1.2亿元的大型现代百货零售企业。改制后的M公司，以战略规划为核心，以资产为纽带，以市场为导向，通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程再造，迅速扩大了企业规模，提高了核心竞争力。然而，企业的薪酬问题仍是困扰企业的一大难题。企业改制前，由于国有企业薪酬制度的制约，工资水平长期得不到增长。企业改制后，这种情况也没有改观。公司很多员工对现行的薪酬制度表示不满，普遍认为工资水平较低。职能部门员工和业务部门员工的工资水平相差无几，可是承担的责任和风险却不同，很多人对此也抱怨颇多。与此同时，由于缺少科学的业绩评价体系，不同的付出却得到近乎相同的回报，极大地影响了员工的工作积极性。薪酬制度的不合理造成了人才的大量流失。为此，公司决定聘请专业的咨询公司对现有的薪酬制度进行变革，以提高员工的满意度，促进公司长远的发展。

　　

　　M公司薪酬制度存在的主要问题

　　

　　通过分析M公司现行的薪酬制度，借助于访谈和薪酬满意度调查，我们对M公司薪酬制度存在的问题有了比较深入的了解，主要有以下几个方面问题：

　　1．公司整体的薪酬水平较低，缺乏外部竞争性和内部公平性。经过访谈和问卷调查，我们发现，M公司大部分员工对于公司的薪酬水平不是很满意。与同行业企业相比，M公司的薪酬水平比较低，没有竞争力，有近86％的员工认为本企业的工资水平较其他企业的水平低。就M公司内部而言，员工的薪酬水平与其劳动付出不对等，同级别员工间的工资收入与工作努力程度也有不对等的情况。有近73％的员工对自己的薪酬与其他同事相比的结果不满意。

　　2．员工薪酬水平取决于职务等级的划分，没有体现个人的工作技能和能力，工资增长的空间有限。M公司依据职务等级将员工的工资划分为十个等级，一级一薪，基本上是固定不变的。员工要实现工资的增长，只有通过职务的晋升这一条渠道。这样一来，一方面，使得员工不注重对自身素质的提高，而热衷于“职场政治”；另一方面，优秀员工的才能得不到施展和激励，良好的工作氛围被破坏，企业的长远发展受到抑制。调查显示，有62％的员工认为，公司的薪酬体系不能反映个人的价值和劳动付出。

　　3．在工资结构中，固定部分比重较大，浮动部分较少，激励性不足。在对M公司薪酬结构的分析中，我们发现，固定部分占全部工资总额的84％，而浮动的比例仅占16％。在这样一种工资结构下，员工干好干坏、干多于少都一样，工资水平没有太大的差别，加之公司没有严格的绩效考核制度，使得奖金的发放也趋于平均化，只要不犯重大错误，人人都可以拿全奖。这样一来，没有人愿意承担责任和风险，都希望到轻松的岗位上工作。

　　4．与薪酬制度配套的相关制度体系不健全。薪酬制度的有效运行需要其他制度的密切配合。M公司缺少与薪酬制度相联系的工作分析、岗位评价制度和绩效考核制度。工作分析和岗位评价是确定员工薪酬的基础，工作分析主要用以界定各个岗位的职责和技能要求，而岗位评价则明确了各岗位在公司中的相对地位。它们为基本薪酬的确定提供了有力依据。绩效考核是对员工工作完成情况的科学评价，是确定员工奖金发放的重要手段。

　　

　　M公司薪酬制度变革

　　

　　在深入剖析M公司薪酬制度存在的问题之后，我们运用现代的薪酬管理理论，针对M公司的实际情况，提出了针对不同层次人员的薪酬体系设计方案，主要包括年薪制和岗位等级工资制。

　　年薪制薪酬方案是根据M公司已有的行政管理层人员年薪制方案修订和扩展而来。新的年薪制方案涵盖了M公司中层以上所有管理人员，包括公司总经理、总监、副总经理、部门经理、部门副经理以及部门经理助理等。从年薪的构成看，主要由基薪和年终结算薪酬两部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，结合劳动力市场的价格，按照“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则加以确定；年终结算薪酬，又称业绩薪酬，是建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。不同层级人员的基薪和年终薪酬的发放比例有所不同，如总经理的比例为50:50，而部门经理的比例为55:45，而部门经理助理则为60:40。从年薪的考评看，通过设定“一级考评指标”和“二级考评指标”，对M公司行政管理层的年终结算薪酬进行考评。一级考评指标包括销售额和销售额增长率、销售毛利和销售毛利率、企业资产增值率、重大事故和失误等；二级考评指标来源于“部门职能”和“岗位说明书”，包括团队建设、人才培养、部门管理和企业文化建设等。考评由M公司绩效考评委员会执行，每年一月初开始，对上年度实行年薪制的人员按照设定的考评指标进行评分，最后换算成绩效系数。M公司年薪制方案中，绩效系数在0.8－1.2之间。于是，年终结算薪酬＝(标准年薪总额－基薪总额)×绩效考评系数。

　　除了实行年薪制的人员外，M公司其余人员将实行岗位等级工资制。M公司岗位等级工资制度包括以下内容：

　　1．岗位等级工资制度设计的原则。(1)公平原则。岗位等级工资制度建立在科学的工作分析和岗位评价的基础上。以岗定薪，一岗多薪，易岗易薪，彻底改变了传统的以职务划分薪酬等级的状况，充分体现个人的工作技能、工作能力和工作绩效，真正实现了能岗匹配。(2)激励原则。岗位等级工资制倡导“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的收入分配理念。重视员工个人努力程度与工作报酬的对等性。干多干少、干好干坏，将在员工薪酬中有明显的差异。(3)发展原则。岗位等级工资制的设计，考虑到了员工的个人发展与企业长远发展的关系。岗位评价的结果以岗位系数的形式体现岗位之间的相对重要性。企业可以根据自身业绩的增长，通过调整薪酬基数的方式实现员工工资的增长。同样，员工也可以通过个人岗位技能的提升，实现薪酬等级的晋升。

　　2．岗位等级工资制的构成。等级工资制的构成主要包括基本工资、绩效工资、奖金、福利和津贴。其中，基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效工资由员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为
企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等；福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。

　　3．岗位等级工资制的设计步骤。(1)工作分析。工作分析是对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述做出规范化记录的过程。工作分析形成了各岗位的职务说明和任职资格，为薪酬设计打下了坚实的基础。我们针对M公司327个岗位，运用访谈法，重新做了岗位分析，编制了岗位说明书，为岗位评价打下了坚实的基础。(2)岗位评价。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的标准，对各个岗位工作的责任、所需技能、努力程度、环境等因素进行综合评估。我们通过界定岗位评价要素，编制岗位评分表，对M公司的198个岗位，进行岗位评价。岗位评价价值评分分两轮进行：首先，各部门经理对其下属各个岗位按照价值评价表进行评分，同时各部门之间交叉评分，通过加权平均得出第一轮评分结果和岗位等级序列；然后，通过强制分布法，在第一轮评分的基础上进行第二轮评分。第二轮评分针对第一轮评分中争议较大的岗位再做评价，最终形成科学合理的岗位等级序列。(3)薪酬等级的确定。企业薪酬等级的确定大都以工作分析和岗位评价的结果为依据，以此评估每个岗位对实现企业目标的价值。根据岗位评价的结果，将各岗位评价得分换算成岗位系数，依据岗位系数，M公司198个岗位被划分为6个档次，每档级差为150元，每一档次下又等分为三个级别，级差为50元。(4)薪酬水平的确定。在薪酬等级序列确定之后，通过企业外部劳动力市场的薪酬调查和内部的薪酬预算，确定公司岗位薪酬的基数。通过岗位系数和岗位薪酬等级表测算各岗位的薪酬水平。

　　

　　M公司薪酬制度变革的实施建议

　　

　　1．在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识，降低推行的阻力。

　　2．新的薪酬制度以科学的岗位评价为基础，摒弃了以前按职务划分薪酬等级的方法。在既定的薪酬总额下，势必会导致某些人员薪酬水平的降低。由于薪酬具有刚性，工资的降低必将会引起员工的不满。人力资源部门要能应对新制度推行造成的员工反馈高峰。及时做好与员工的沟通，避免矛盾和冲突的发生。

　　3．新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。

　　4．建立健全相关的配套制度措施。与薪酬制度紧密关联的是公司的绩效考核制度。科学的绩效考核制度是薪酬制度实施的有效保障。为了适应新的薪酬制度，M公司应对原有的绩效考核制度做相应的调整。

　　