MBA职场：关于设定目标 你一定要注意这么几个问题

 　　在设定目标时，一定要注意：“应有状态”不等于目标。比如，“让A款商品成为行业”，这是企业的一种应有状态，它不能作为目标来指导日常工作。有效的目标应该是这样的：“提高A款产品的销量”、“提高A产品的盈利率”，这样的目标才符合“具体”的原则。

　　一、关于目标的“具体性”问题。

　　在设定目标时，一定要注意：“应有状态”不等于目标。比如，“让A款商品成为行业”，这是企业的一种应有状态，它不能作为目标来指导日常工作。有效的目标应该是这样的：“提高A款产品的销量”、“提高A产品的盈利率”，这样的目标才符合“具体”的原则。

　　怎样保证目标的具体性呢?这要求你在表述目标时注意措辞，尽可能聚焦于目标的主干，而非抽象笼统地描述。比如：

　　提高质量——无效的目标;

　　提高1%的出品率——具体的表达;

　　成为一名程序员——无效的目标;

　　掌握某种具体的编程技巧——具体的表达。

　　对比之下，不难发现：具体的目标会让你一看就知道应该做什么，而无效的目标则让你茫然，让你感到不知道从何处开始行动。

　　二、关于目标的“可量化”问题。

　　“让A款产品的销量比上一年增加30%”、“让A产品的盈利率比上一年提高10%”，这样就符合目标的“可量化”原则。反之，类似于“提高产品知名度”、“提高客户满意度”这样的目标，就没法量化。没法量化的后果就是，虽然你去做了，但你不知道做得好不好，不知道是否达到了预期。

　　再比如，你的目标是将Bug率控制在千分之2.39以内(CMMI3的标准)，那你有没有达成这个目标，就非常容易量化。反之，如果你的目标是提高代码质量，那你就很难衡量自己的水平提高了多少，你只能凭感觉来判断自己有没有提高。这就是说要想目标可量化，一定要让目标数据化、指标化。

　　三、关于目标的“可实现性”问题。

　　目标越高越好吗?当然不是，目标一定要具备“可实现性”：

　　在高效工作培训课堂上，有位保险行业的学员给自己制定了一个目标——1年之内赚100万元。老师问他能不能实现这个目标，他说能;老师问他准备怎样去做，他说努力地跑客户、拉签单，他说只要努力就可以实现目标。

　　大家了解他签单的提成比例，计算出获得100万元的收入要拿下近400万元的业绩。然后平均到每个月，一个月要拿下30多万的业绩，每天要拿1万多元的业绩……一步步推算，最后他意识到自己根本实现不了这个目标。

　　有效的目标应该是通过努力可实现的，它应高于现状，但又不能高不可攀，最理想的状态应该是跳一跳、够得着。用一个简单的图表现，应该是这样的：

　　具体的行业、具体的工作，以及不同的个人，在制定目标时所设定的理想状态是不一样的。以销售人士为例，上个月销售业绩同为10万元的两个人，下个月设定的目标可能大不一样，能力强的、对自己要求高的销售员设定的“跳起来，够得着”的目标，与能力较差、对自己要求不太高的销售员设定的“跳起来，够得着”的目标会有很大的不同。但无论你设定怎样的目标，它必须是通过努力可以实现的。

　　四、关于目标的“实际性”问题。

　　所谓目标的实际性，指的是你所设定的目标应该与你的奋斗方向、远大理想或长期目标相匹配。如果你想成为一名优秀的销售人士，你设定的目标却是关于“如何提高自己的百米跑步速度”，那这两者就风马牛不相及了，或者你设定的目标是关于“如何提高自己的写作能力”，这与你的长远目标也没有密切的相关性，那就不符目标的“实际性”原则。

　　假如你的中期目标是三年之内成为一名合格的某方面的软件开发工程师，能独立完成模块的设计与开发，短期目标是掌握“C++语言的基本语法”，那这个短期目标与你的中期目标就有很强的相关性，是实现中期目标的必经一环。

　　五、关于目标的“时限性”问题。

　　目标的时限性很好理解，就是设定目标时，要确定完成期限。比如，你要完成一篇考察报告，设定的时限是“6月1日上午9：00-11：00”，这两个小时就是你的工作时限。时限不只是时间数量，它必须有起止时间，从几点开始，到几点结束，视具体工作敲定到日、小时、分钟。

　　日本丰田公司就十分注重目标的完成时限，山本政治在丰田工作时，上司曾给他3亿日元的预算完成一个项目，并对他说“请用一年半的时间完成它”。这个项目是将在美国与英国生产的丰田汽车运回日本，然后在日本进行销售。所以，国外生产的汽车标准必须符合日本国内的标准，而且运回日本之后，汽车的售后服务也必须跟上。

　　山本接到任务后，马上思考安排什么人负责什么工作，应该采购哪些设备，并对各个工作进行布署，给各员工布置具体的工作以及完成的时限。就这样，一项浩大的项目有条不紊地展开，最终比上司期望的一年半更快地完成了这个项目。

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