在教训中幸福成长

黄鸣山东皇明太阳能集团有限公司董事长
1958年 出生于江苏泰兴。
1991年 运作地下工厂式的太阳能研究所。
1995年 创办皇明太阳能公司。
2005年 获得CCTV年度经济人物提名奖。
2006年 公司品牌价值51亿元,“皇明”成为中国太阳能惟一“中国驰名商标”。个人拥 有50余项国家专利。
“最难的不是竞争对手的挤压,而是超越自我的信心和勇气。所以在外部,你的眼中不需要有别人,办法是远离对手,远离竞争。反过来在内部,你的眼里不能揉沙子,不能有不认同企业文化和既定战略的员工。”
如果再重新来过15年,我会不会有所改变?我肯定会做得更好一些。但是,当人们什么都明白的时候,再重做一遍,反而会不成功。有一个钓鱼冠军,教给他的儿子所有的钓鱼经验,结果,他儿子没能成功。因为他的儿子没有经历应该经历的,尤其没有经历应该经历的教训,以及错误的人生。

因为爱,所以创新不止

我是恢复高考后的第一届大学生,在大学里学的是石油。上大学的第一天,老师就告诉我们,地球上的石油是有限的,再过50年就没有了。1982年,我被分配到地矿部石油钻井研究所工作。我知道石油找得越快,这个行业死得越快,所以慢慢地有负罪感,还有一种恐惧感。恐惧感就是在我有生之年,石油又要枯竭,我就要失业,无所事事。
改变我命运的,是我在1987年看到了美国人贝克曼写的太阳能圣经——《太阳能热力过程》。我就像一个饿汉,遇到一顿饭就拼命地吃,这个魔力谁都没办法阻挡。
1987年到1991年,我组织了一个类似地下工厂的太阳能研究所,我相当于一个很不体面的个体户。
1995年我决定正式下海。当时下海的名声不好,所以创业前两年我根本不敢告诉父亲。
实际上,你别看我搞太阳能,我心里是非常爱石油的。正因为爱它,所以才拼命追求太阳能替代它,少开采它,保护它。凡事皆有因果。
世界上很多太阳能专家比我还狂热。但他们很苦,他们没有商业化,他们只是一个铺路石,甚至就是一个夸父,追不上太阳就牺牲了。而我们达到了,我们是用商业化的手段、用人民战争的手段做到的。因为有热情,所以我们用了一切办法去突破,新鲜的事物就要新鲜的手段对待。我们搞过绿色风暴、广场游行、车队游行、万里行科普讲座、科普调查等,相当于一场太阳能的文化大革命,这个行业都记住了我。
很多人说,行业领先者有先天的脆弱,他很难有不断创新的动力。而我的动力,恰恰不是来自于对企业本身的追求,而是对太阳能事业不尽的追求。这种创新动力似乎是没有止尽的。
我很幸福。因为,一般人是很难把他的工作和他的热爱结合在一起的。

不准质疑我的战略与文化

在管理风格上,有人说我和远大的张跃总裁很像,都有技术情结,做事要求完美,什么都喜欢亲历亲为。但是,我发现:有些时候累死也做不好,压力太大会得抑郁症的,追求完美就会走到死胡同。实际上,我现在喜欢发挥大家的智慧,培养、选拔人才,总有一部分人在提高,甚至有一部分人在技术上超过了我。
从2004年下半年我开始退出管理层,基本上不事无巨细了。到了2006年我彻底地让出了总裁位置。
从2000年到2004年期间,很多元老质疑我们的战略和文化。我当时安抚、忍让了这些元老。后来,我渐渐清晰了:战略和文化谁也不能质疑,质疑的人必须走。
为什么有人不断质疑我的战略文化?
其实,这是所有民营企业都要面临的。刚开始创业时,大家都不懂,老板说什么就干什么,战略很简单。到了一定规模,大家都有经验了,市场也在不断地完善,各种潮流、各种做法都有了,社会五彩缤纷,社会也乱七八糟,内部就开始有明白的,又有不明白的,思想开始出现波动甚至混乱。这时,就看老板你能不能坚定、非常果断,甚至毫无商量余地地坚持自己最初的梦想。
刚创业时,我招聘了一批刚毕业的大中专学生(名校没人愿来)当业务员。他们什么也不懂,我这个老师说什么他们就做什么,结果出乎意料地成功。后来,这批学生成为太阳能营销专家,思想就开始混乱,议论抱怨开始增多,战略战术开始不执行。企业内部两条“路线斗争”十分激烈。我多次在大会上苦口婆心劝导某些执迷不悟者,恨不得把心挖出来给他们看。
后来,我听了GE原CEO杰克·韦尔奇的讲话中讲到:有三种人不能用,而最有害的是第三种人。这种人在团队里有经验、有能力、有影响力,但不认同文化。我豁然开朗。《基业长青》中也讲到,百年企业都应是以有共同理想追求、共同的价值观的人组成。而公司这种有经验有影响力的“元老”们目前正起着涣散军心、扰乱视听、使团队偏离正确航向的恶劣作用,应该坚决将这部分人清理出去。
2004年年底,集团当机立断调整领导班子。2005-2006年,企业发展进入又一个快车道,人数减少了20%,销售额增长近一倍,利润增长数倍。现在,我们反而对自己的使命、价值观非常清楚。只要你公开质疑我的文化,你就离开,没话讲。

好的老板“目中无人”

说来大家可能不信,皇明从创业到成为中国太阳能热利用产业巨无霸的十多年间,我们从不研究竞争对手,哪怕它们是当时实力和影响力接近或更大的竞争对手。
大凡创业公司、创业老板是没有优势可言的,有的只是“一颗红心两只手”。而按照MBA课堂上要求的“SWOT”分析,得到更多的是自己的一无所有,和竞争对手的强大,最后被吓死。
一个好的创业老板不但面对竞争对手时要有必胜的信心,看到自己的优势、机会,还要敢于坚持自己已经形成优势(哪怕再微弱)的战略方向,不受诱惑,不受干扰,坚持到底优势就会变为胜势。商场如战场,但商场不是战场。尤其是在自己比较弱小的时候,更不能动不动就分析竞争对手,这样会严重打击自己团队的士气。
有人会问“目中无人”会不会扼杀员工的创新思路,压制基层员工的自由发挥。其实“创新”和“目标的一致”没有根本性的冲突。在价值观、经营方针、目标制定前期,大家可以提出不同的意见,甚至反对,但是一旦价值观明确了,战略定了,目标统一了,谁都没有更改的权力(包括老板自己)。
一般说来先入者先占了容易经营的策略和方向,而给后入者留下的就是复杂的、困难的。后入者要想生存发展,只有啃这种硬骨头才能在激烈竞争中生存发展。最好的胜出策略应是选定无竞争、弱竞争的定位,坚持走下去。这里最难的不是竞争对手的挤压,而是超越自我的信心和勇气。你的敌人不是别人,而是你自己。所以在外部,你的眼中不需要有别人,办法是远离对手,远离竞争。反过来在内部,你的眼里不能揉沙子,不能有不认同企业文化和既定战略的员工。
要做到这点的办法是:同化不了的员工就清除出你的眼界,这样你就达到了商场竞争的最高境界——目中无人,目空一切。

我就是要写博客

在老板的博客中,我的博客算是更新较快的。
我不否认用博客来宣传自己的理念。但博客的确能让公众认识到企业人性化的一面,它使我能润物细无声地跟公众交流。它不仅使公众知道我是一个卖太阳能的,还知道我有这么深的人文关怀的情结。说句实在话,如果这是一种品牌建设方法的话,你能说它不是一种很聪明、非常人性化、受人欢迎的形式吗?
开博的短短几个月,我不仅仅写了数十篇博文,一发而不可收。没有多久就发现自己的思想活了,手也写顺了,为了记录泉涌般的思路,写的速度太快了,以至于许多字助手们都认不得了。
这就是我发现老板退出管理一线的最大好处——有时间写博客了!利用博客传播先进文化,授业解惑治病救人,不但帮企业担起社会责任,同时也让大众通过博客了解企业,实现深度沟通。

我们这代人的劳苦命

2006年,我经常被问起:对于华为员工“过劳死”怎么看。
其实,我每次去欧美国家出差,经常在城市和乡村看到许多人悠闲地坐在临街的酒吧里,三三两两地闲聊,我就生出诸多感慨——同样一个地球,同样一个时代,“做”人的差别怎么就那么大呢?
欧美国家市场经济至少有百年的历史,而我们的市场经济,真正算起来是进入21世纪后开始的。所以新世纪我们这二三代人,只能像人家战后那二三代人一样老老实实吃苦耐劳,奋起直追。
说命苦也不苦,我们赶上了一个火红的年代。我们这一代注定要为民族的强盛做开路先锋的。到我们老的时候我们会自豪地对儿孙们讲述我们艰苦创业、超越列强、跻身于强盛民族之林的故事,会骄傲地对他们讲:“孩子们,放心地享受新生活吧,谁也不敢再看不起我们,欺负我们了!”我们这一代注定要受累的。所以我不赞同对一些优秀公司的员工自觉苦干的文化横加指责。在我们综合实力相差甚远,尤其是人均指标无法类比时,过早地向往引入欧美的工作和休闲生活是不现实的。
我们这代人(五六十年代后)还有下一代人(七八十年代后)现在多栽一些树,树树枝繁叶茂,我们的后代就可以比我们轻松,就有比我们更多的机会享受工作之余的休闲。
(本文根据作者对本刊口述整理而成)
整理、责任编辑:邓羊格

黄鸣心中的“四最”

您最钦佩的企业家是谁?
福特,因为他创造了一个产业;同时也最恨他,因为汽车消耗了大量石油。
您最欣赏的企业是哪家?
华为。
15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么?
吉姆·柯林斯的《基业长青》。
如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么?
亦静亦动。