外部市场延伸与内部职权分化

企业组织本身不可能十全十美,当外部环境发生变化时,企业组织形式也应随之做出调整。随着企业规模的扩大和经营业务的拓展变化,企业内部经济活动的内容越来越广泛。因此,组织的结构不仅要随外部环境的变化而变化,还要随企业规模、技术、战略等不断做出调整。随着信息科技及计算机网络的发展,企业组织结构更加具有弹性,企业与外部市场的边界越来越模糊。同时,为了降低治理成本,企业内部采用内部市场等分权经营模式,于是,在企业内外部都可能出现科斯所说的半市场、半企业的中间性组织。

中间性企业组织存在的原因

传统的市场和企业是社会最基本的生产组织方式,在技术水平一定的情况下,为取得最大收益,社会希望采取成本最低的方式来组织生产。科斯认为,企业的边界是由企业内行政管理费用与市场费用相比较决定的。当企业规模扩大时,内部行政费用会上升,这种上升接近节省下来的市场费用时,企业规模就不会扩大了。科斯声称,市场交易费用与企业内非市场行政费用的差别是企业经济存在的条件。本部分以交易成本分析企业边界和中间性企业组织存在的原因。
企业与市场的差别在于,市场以契约完成交易,而企业则在权威的作用下完成其内部交易。市场制度在获得比较优势方面的有效性取决于市场交易成本和激励程度。交易成本的决定水平主要取决于三个维度:(1)交易重复发生的频率;(2)它们受其影响的不确定性的程度和种类;(3)资产专用性条件。其中资产专用性是最重要的内容。由于资产专用性的存在,企业具有一体化倾向。而企业组织的比较优势取决于企业官僚成本和协作程度,随着企业规模的增大,企业官僚成本也相应增加,层级制度中过长的信息链影响了信息传递的速度和准确性。一般而言,企业内部协作程度也随规模的增加而下降。因此,随着信息技术的发展和环境的变化,企业和市场组织必须在动态中实现均衡。
市场与传统企业等级制都是极端的治理模式,混合模式在上述各方面都显示出中间状态,它比前者更符合法律规范,又比后者更具有弹性。
对某些交易来说,对环境变化的必要调试既非自发的,也不是双边协调的,而是两者的某种混合,这样的交易注定要按混合模式来加以组织。如上所述,在激励、适应性和官僚成本方面,混合模式都会介于市场与等级制模式之间,与市场相比,混合模式牺牲了激励而有利于各部门之间更高级的协作。而与等级制相比混合模式牺牲了合作而有利于更大的激励强度。
现代企业理论认为,合理的企业结构能使组织内各部分在公司整体经营目标下充分发挥能力而达成各自的目标。因此组织要保持适当的弹性,既保持基本形态,又能配合各种环境条件的变化。为了在一定分工水平条件下取得最大限度的净收益。无论社会还是企业都希望降低治理成本。在工业时代企业发展前期,由于资产专用性的存在,为了节约交易成本,企业具有一体化倾向。但是随着企业规模的扩大,企业官僚成本的上升,一体化的要求会受到自身管理能力的限制,因此一体化带来的收益会降低。同时由于信息技术的进步、服务业的加快发展以及社会制度的完善,在现代社会激烈竞争的情况下,一方面要求高度的激励机制,另一方面又要求大规模的协作来实现成本降低,于是,出现了企业和市场边界重新调整、市场和企业优势重新组合的诸多中间性企业组织形式,它们具有混合模式的特征。

企业组织变革的趋势

具有混合模式特征的中间性组织,它既具有适应环境的弹性和柔性。又可以适当地降低市场交易成本和企业内治理成本,主要表现为企业外部市场的延伸和内部职权的分化。

1.企业外部市场的延伸
随着环境的变化,在市场和一体化组织的两极中间,存在着一系列连续的、无数个市场与组织相混合的制度形式。这种新的介于传统企业和市场之间的组织结构,即威廉姆森所说的中间的规制结构。它既利用市场机制又利用管理手段来协调企业之间的交易。相应的形式和提法有战略联盟、关系型缔约或交换、准一体化等。企业通过结构重组,充分利用外部市场资源,将一些功能进行战略外包,成为开放式组织结构,共同点是企业边界向市场的延伸。主要有以下表现形式:(1)虚拟企业。虚拟企业是指在组织上突破有形的界限,虽然具备设计、生产、营销、财务等功能,但组织内部却没有完整执行这些功能的组织。企业在有限的资源下,仅保留其中最关键的功能,而将其他功能虚拟化,从而降低构建成本,最大限度地利用自己的优势资源。(2)战略联盟。它是由两个或两个以上有着对等经营实力的企业,出于对整个市场的预期和企业总体经营目标、经营风险的考虑,为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的,通过各种协议而结成的松散型组织。(3)网络型组织。网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体,它的运行不靠传统的层级控制,而是在定义成员角色和各自任务的基础上,通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同的目标。
无论哪种形式的企业边界向市场延伸,其目的是增强企业适应外部环境的能力。既有利于企业降低市场交易成本,也利于企业增加灵活性和创造性,增强企业对市场和竞争动态变化的适应能力,实现集权与分权、稳定性与变革性的统一。

2.企业组织内部职权的分化
目前,许多企业采用业务经营分立化的方式来进行组织创新。分立化是指一个大公司再分离出几个小公司,把公司总部与下属单位之间的上下级关系变为外部性公司与公司之间的关系,由于分立,各独立经营单位之间更多依赖于与其他单元的协作与合作。主要包括以下两种形式:(1)横向分立。横向分立是指企业按照产品的不同种类分立出若干子公司;或者企业将一些有发展前途的产品分离出来,选派有技术、懂管理的人去经营。这是一种从业务角度进行分权的思路,目的是增强企业活力。(2)纵向分立。纵向分立是指企业不仅从事多品种经营,而且对同一种产品也进行下游分离,从而保持组织的灵活性。这是一种从产品生产过程角度上化集中为分散的思路。一种产品的产生可以分为若干阶段,如果各个阶段都集中由某一组织单元承担,则该组织单元就会变得规模很大,包袱很重;如果将其拆分为若干个不同阶段,每个阶段按市场规律独立运作,这些阶段的成本就可能降低,发展也会更快。
分立化是对传统组织的革命,它的最大好处是将企业内部的“计划经济”通过组织分立由各单元之间的市场交易来代替,从而降低企业组织内部的治理成本。分立化后组织机构具有以下优势:第一,增加了各部门的自主权;第二,减少了管理层次;第三,信

息传递快;第四,各业务公司之间可以通过市场途径平等地开展合作。
组织的分立化是与组织边界向外延伸相对应的,它是由层级制和市场的交易费用来决定的。当用层级制手段组织生产的交易费用小于用市场手段组织生产的交易费用时,企业组织就趋于向外扩张;反之,企业组织就会趋于分立化。因此,企业组织是采取边界向外部市场延伸还是内部职权分化,要根据企业的具体情况而定。

杜邦公司组织变革案例

杜邦在200多年的发展历史中,不断进行企业组织机构的变革,其目的在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。19世纪,杜邦经历过成功的单人决策时期;20世纪初,它开创了集团式经营方式;20世纪20年代,杜邦开始以产品种类设立分公司,各分公司均有会计、供应、生产、销售、运输等职能。分公司经理可以独立自主地统管所属部门的职能。各分公司在明确划定的各个市场中,通过协调从供给者到消费者的流量,使生产和销售一体化,从而使生产和市场需求建立起密切联系。
2002年2月11日,杜邦公司宣布,为促进公司持续发展,组建5个根据市场和技术划分的业务增长平台,并建立一家纺织品和室内用品全资子公司,即DTI公司。新组建的子公司包括尼龙纤维部门、聚酯纤维部门、莱卡部门以及与之相关的中间材料部门和合资企业。杜邦指出,将所有业务部门根据市场和技术重组为6个业务集团。将有助于加快和提高杜邦的科技创新、战略兼并和价值创造。
通过这次拆分,无论是在市场的快速反应上还是专业性以及明确权责方面,杜邦都将比过去有很大的提高,这些进步将会反映在公司节节攀升的销售业绩上。但实际上,杜邦公司2002年的销售额低于2001年,并且净亏损约11亿美元。2003年9月8日,DTI正式更名为英威达,彻底脱离与杜邦公司的隶属关系。
杜邦出售DTI拉开了重组的帷幕。杜邦公司重组计划的目的,是使公司部门变得更小、更精干;该计划的特点是,减少工作岗位,整合生产领域以及采取新的采购策略;该计划的目标是,使杜邦公司每年节约成本9亿美元。此外,杜邦公司也将加大对新兴市场的关注,比如对中国、东欧以及巴西的关注,从而帮助公司实现收入每年增长6%的目标。受重组计划的鼓舞,杜邦公司股票在计划宣布后上涨2.26美元。
总之,企业的组织方式应根据环境的变化不断进行调整,企业采取边界向外部市场延伸还是内部分权经营或两者结合运用,首先要看该模式是否适合本企业的发展。同时,随着时间的推移,企业的组织模式并不是一成不变的。至少到目前为止,还没有形成一个完美的组织形式,也就是说,没有哪一种模式是万能的,也没有哪一种模式适合于所有类型的企业。组织应当权衡每种方法的成本和收益。明智的管理者会在等级结构的控制和市场的自由之间寻找到一种适合其企业的组合方式。