内部营销背景下的企业文化构建

来源：时间：2007-10-23 11:41:49

　　我国金融市场的全面开放使商业银行面临着前所未有的竞争压力，竞争的实质是服务的比拼，而服务的背后是员工服务技能和服务意识的较量。因此，银行有必要引入内部营销的理念，并进行相应的企业文化构建。

　　内部营销是与外部营销相对应的概念，它是通过创造满足雇员需要的工作来吸引、发展、激励和保持高质量的雇员，是将雇员当作顾客的哲学，是一种使工作符合雇员需要的战略。其本质是指企业将用于外部的营销思想、营销方法用于企业内部，企业的每个员工、每个部门、每个层次形成顾客导向的内部最大合力来满足顾客的需求，进而促进企业的长期发展。内部营销强调企业要将“客户至上思想”放在管理的中心地位，通过企业内部互为客户、彼此营销的做法，提高企业内部协调度，使企业外部服务的提供不仅具有一致性、及时性而且能够有效降低提供成本，不断提高外部客户的忠诚度和内部员工的满意度，从而形成强大的竞争优势。在银行服务提升中，要顺利地实施内部营销，必须彻底改变员工的价值观念和思维方式，打破传统思想的束缚，只有这样才能减少变革的成本和阻力。从另一个方面考虑，内部营销实施的本身也会促进员工价值观念的转变和思维方式的改变。因为，内部营销中的许多理念，如把工作当作产品，把内部的上下工序和不同部门之间的服务对象当作顾客，要有顾客意识和销售意识等等，这些观念本身就构成了企业文化的重要组成部分。

　　

　　体现以员工为本的核心价值观

　　

　　基于内部营销的银行企业文化，首先应体现以员工为本的核心价值观。主要表现在：顾客导向。内部营销的核心思想就是向内部顾客进行营销，改变传统的命令——执行模式。在企业内部，每一个人、每一个部门都有自己的服务对象，即内部顾客。同时，企业也要把员工看作自己的内部顾客，对待员工也要像对待外部顾客一样，做到以人为本。所以，具有内部营销特色的企业文化，必须是顾客导向的企业文化。

　　体现以员工为本的核心价值，应像外部市场营销一样，要全面深入地了解内部顾客的需求。要进行内部营销调研。内部营销是要满足员工的需求，实现员工满意，因此首先需要了解员工的需求。在当今时代，人们的生活行为以及思维方式都发生了巨大的变化，每个人需求的个性化越来越突出。要准确了解员工的需求，不能凭主观想象，只能依靠营销调研。各种外部营销调研技术如一对一的访谈、问卷调查、圆桌会议、实地观察等，都可以用来了解员工的动机、情绪、信仰、价值观、潜在的恐惧等。其次是进行内部市场细分。在对营销调研进行分析的基础上，同时结合员工自身能力与素质水平，根据需求类型进行大致的市场细分。对细分群体采取有针对性的措施以提高员工满意度。如对希望获得个人能力提升的员工进行有针对性的培训等等。花旗银行在营销中导人了“银行内部关系营销”理念，根据与客户接触的程度，把员工分为四类：与客户直接接触者、间接干涉者、施加影响者和隔离无关者，每一类员工都被作为营销组合中的一个因素。在营销中，花旗银行的管理者首先将银行推销给员工，先吸引员工，再吸引客户，让员工主动地去营销和服务客户，效果极佳。花旗银行的内部关系营销计划分为两个层次：策略性内部关系营销和战术性内部关系营销。策略性内部关系营销是指通过科学的管理、人员职位的合理升降、企业文化方向、明确的规划程序，激发员工主动向客户提供优质服务的积极性。战略性内部关系营销主要是采取一系列措施提高员工素质和技能，如经常举办培训班、加强内部沟通、组织各种性质的集会、加快信息的交流和沟通等，进而把员工为本的价值观落到实处。

　　

　　提高服务意识和服务技能

　　

　　内部营销强调的是顾客关系，而顾客关系的重要方面就是服务关系。因此，内部营销要求的企业文化是服务型文化。企业组织结构的高层把下一层看作内部顾客，向其提供服务，而不是传统的发布命令。在这种文化氛围下，各管理层的关系是平等的关系、相互服务的关系。没有等级命令，有的只是销售。因此，内部营销要求的企业文化是强调平等的文化，管理人员和一般员工是一种平等的顾客关系。上下部门和工序间也是顾客关系。

　　用内部营销的理念，把企业变成一个内外结合的服务链，是企业文化建设中的关键。还以花旗银行为例，在内部关系营销中，花旗银行建立了低成本、高效能的供应链和具有高度凝合力的服务利润链。在供应链中，营销人员、部分联络人员、客户服务代表以及分行经理的工作就是发现未满足的潜在客户并为其提供产品，而不是将产品强加于不需要或不想要的客户。利润链的作用是把银行的利润与员工和客户的满意连在一起。利润链有五个关节点：1．内部服务质量：高级职员的挑选和培训、高质量的工作环境、对一线服务人员的大力支持。2．满意的和干劲十足的服务人员：更加满意、忠诚和为客户工作的员工。3．更大的服务价值：效力更大和效率更高的客户价值创造和服务提供。4．满意和忠诚的客户：感到满意的客户，他们保持忠诚，继续购买和介绍其他的客户。5．强盛的服务利润和增长：优质服务企业的表现。

　　服务不是空洞的标语口号，为了达到内外顾客满意的目标，在企业文化变革中，应注重服务标准的制定和执行能力。银行服务是一个庞大的系统，由多个子系统组成(如服务传递系统、服务组织系统、服务动力系统、服务营销系统、质量管理系统等)，人是系统中最活跃的因素。系统的整体性、层次性、开放性及人性化等特征明显。构建科学合理的服务体系的基本要求是：安全、可靠，流动、高效，简明、低耗。研究服务体系应以客户为中心，站在客户的立场上，如按客户的接触程度可将服务体系分为前台操作体系和后台辅助体系。前台操作体系由服务人员和服务设施两个部分组成，是开放式的，顾客不仅会接触服务人员和服务环境，而且可能接触其他顾客，容易产生服务干扰。此外，随着服务电子化、自助化程度的提高，顾客与银行的直接接触，特别是与服务人员的直接接触会大大减少，而对服务要求会更加挑剔。所以，这两大体系的协调配合及各自内部流程的科学设置，对提高服务质量有直接意义。规范服务是服务质量的基本要求，是提升客户满意度的基础。服务是一个过程，具有不可逆性，这就决定服务是“一次性”消费，要求服务人员一开始就要按规定程序进行作业，准确到位。只有这样，才能把缺陷减少到零，才能谈得上提高营销效率，提升服务形象和降低营销成本。要教育员工全面规范临柜的操作过程，坚决纠正不规范、不文明的服务用语、服务行为，杜绝服务禁语。对服务全过程的每一个环节，进行监测、分析，营造一个个无可挑剔的“真实瞬间”。制定服务规范的原则是：客户第一、信誉第一、效率第一、安全第一。切

不可为规范而规范，搞形式主义，打“花拳绣腿”。同时，服务链中的各层次人员要熟练掌握服务技能。技能包括技巧与能力。技巧一般是操作性的，而能力一般是思维性的。对服务人员来说，不仅要有微笑的表情，规范的礼仪，还要有处理问题的技巧和胜任工作的能力。如良好的接待技巧能在最短的时间内拉近与顾客的距离，并使距离缩短为零，或使牢骚满腹的顾客怨气顿消，或让蛮不讲理的顾客心服口服。要引导和鼓励员工不断增强学习能力、创新能力、理财能力、沟通能力、自控能力和处理突发事件的应变能力。

　　

　　用制度保证内部顾客满意

　　

　　基于内部营销的企业文化变革，不仅要有理念层面的变革，更要有制度层面的变革作为保证。一是组织制度的变革。当前我国商业银行特别是国有银行组织结构的主要弊端是：权力过度集中，管理层次多，行政色彩浓，市场反应慢，运作效率低。关键还是体制问题。变革的方向是实行“扁平化”的组织形式。“扁平化”的本意是减少管理层次，使高耸的“官僚”结构变得“扁平”起来。更深层的内涵是，利用高效的信息传导机制，通过内外营销的结合，向最终客户提供满意的服务。

　　二是激励制度变革。在实施内部营销策略中，激励制度变革起着重要作用。企业要通过内部调研等手段了解员工的多样化、层次化的需要和愿望、个人特点等信息，做到了解员工和尊重员工。在此基础上，商业银行根据员工个人特点和需要，针对性地利用薪资福利、股权、期权等利益激励手段以及岗位轮换、授权、管理参与、建立建议制度、畅通的内部沟通管道等精神激励手段，实现对员工全方位个性化的激励。其次，建立一套完整的人才选用机制，在公平、公开、公正的条件下选择和任用人才，创造让他们受到优待和重视的机会。最后，高度重视员工的培训和开发，建立完善的员工培训体系。商业银行应通过课堂教学、专题研讨、经验介绍、参观学习等多种形式和途径，充分调动员工为客户服务的积极性和主动性。

　　三是培训制度变革。随着知识金融、网络银行的出现，大量的新知识、新概念、新业务、新产品、新手段在银行服务中不断涌现；服务过程中的知识含量也在不断增加，如要为客户提供度身定制的个性化的理财方案，方案就是高度智能化的产品。面对知识经济的大潮，银行靠一般的服务已不能满足顾客的需求和竞争的要求，智慧服务、智力竞争走向前台。学习已成为员工的首要任务。因此，在企业文化变革中，要通过培训制度和方法的变革，为内部营销提供智力支持。培训的目的是让员工了解所提供的各种服务和它们之间是如何相互协调的，使员工拥有必要、足够的信息与为客户服务的技能。

　　在制定培训计划过程中，银行员工培训内容根据岗位的不同应有所区别，除了商业银行价值观念、行为准则及行为方式等共同的培训内容外，对一线员工应着重增强他们的服务意识、沟通技巧和业务技能，使其具备完成工作所需的知识、技能和良好的服务态度，提高对客户需求的响应能力；对后台人员来说，培训的重点是加快其知识更新速度，增强工作的责任感和成就感；对支持人员来说，重点是要提高他们的市场和服务意识，建立内部顾客观念，使他们的活动统一到银行整体营销目标上来。为了达到好的培训效果，要充分利用声光电、电脑技术、网络技术，提高培训效率。

　　

　　责任编辑　张守纪