立体分解关键业绩指标

　企业在进行绩效考核时，往往存在这样的问题：绩效考核指标不能对公司战略的实现起到有效的支撑作用；各个部门绩效考核指标的体系性不强，不能形成有效的支持与互补，指标与指标之间要么相互交叉，要么存在制肘。由此看来，在部门绩效指标设立环节上，应该遵循什么原则、采用何种流程常常成为绩效考核执行部门面临的难题。
　　H公司是一家机械制造类企业，年销售额大约3亿元。近年在推行绩效考核体系的探索过程中，逐步形成了一套行之有效的方法与流程。我们称之为“立体指标分解法”。
　　
　　明确公司年度绩效目标，清晰界定部门工作职责
　　
　　
　　为了设立部门绩效考核指标，首先需要明确公司的年度绩效目标。平衡计分卡从战略出发，提供了分析公司绩效目标的四个视角。
　　2005年底，H公司领导班子经过讨论，确定了2006年度的绩效目标规划(见表1)。
　　其次，界定部门职责。清晰的组织结构、明确的部门职责是部门绩效考核能否顺畅的前提与制约因素，因此在实施绩效考核前，必须把公司内部的结构理清，明确被考核者的主体地位，继而对各部门的职责进行细化，明确其主要工作任务与责任。
　　
　　立体分解绩效指标三步走
　　
　　利用“立体式指标分解法”对公司指标进行分解时要经过两个步骤。第一步，先对指标之间的包含关系进行“横向”分解，然后利用“指标一职责对应分析法”提取部分部门绩效指标；第二步，利用“指标一流程分析法”和“价值树分析法”对某些指标的驱动因素进行“纵向式”剖析，然后再利用“指标一职责对应分析法”提取部门绩效指标。
　　
　　步骤一，在横向分解公司绩效指标的基础上，提取部门绩效指标
　　仅有公司级年度的绩效目标，还无法直接应用于各个部门，这就需要先对其进行一次横向分解，以获得比较具体的二、三级子指标(见表2)。
　　
　　经过对公司年度绩效目标的横向分解，可以发现某些二、三级指标与某些部门的部门职责之司的对应关系。在此基础上，便可以应用“指标一职责”对应关系表(见表3)，初次提取部门的绩效考核指标。一般会出现以下三种情况：
　　第一种情况：某个部门对某些公司级指标或经过“横向”分解的子指标有非常强的控制能力，其他部门对该部门能否实现这个指标所起的制约作用较弱，这种指标便是“单责全控型绩效指标”(以下简称“单责全控指标”)。例如，销售部承担的“应收账款回收率”这一指标即属此类。事实上，这类指标在企业中所占比例较低。
　　第二种情况：某些公司级指标或经过“横向”分解的子指标可以直接落到某个相关部门，则该部门即为该指标的直接责任单位，但该部门在实现这一指标的过程中需要其他部门向其提供定质量的工作输出，其他部门的工作状况直接制约了该部门能否实现该绩效指标。从流程角度讲，该绩效指标的实现是由公司内部的一个业务流程直接驱动实现的，因此这种绩效指标可被称为“单责流程驱动型绩效指标”(以下简称“单责流程指标”)。例如，生产厂的“品种交货及时率”即属此类，在企业中该类指标比较多。
　　第三种情况：某些公司级指标或经过“横向”分解的子指标，很难在公司内部发现一个具体部门是该指标的直接输出单位，同时该指标与公司内很多部门都有关系，而这些部门在该指标的实现过程中仅能发挥自身可控的那部分作用，换句话说，该绩效指标是由公司内部一个或一些业务流程的组合间接驱动实现的，该类指标可被称为“多责流程驱动型绩效指标”(以下简称“多责流程指标”)。公司级的财务类、客户类指标属于此种情况的较多。(例如，“产品成本控制”这一指标，采购部门的采购价格、制造部门的制造费用、公司固定资产折旧摊销、管理费用的摊销、公司工艺水平等均对产品的成本构成较大的影响。)
　　
　　通过上述“指标一职责”对应分析，可以初步筛选出“单责全控指标”、“单责流程指标”、“多责流程指标”这三类指标，并将前两类指标直接挑出来作为某些强相关部门的关键绩效指标(KPI指标)；而对于“多责流程指标”，无法将其直接挑选出来作为部门的绩效指标，需要依据“价值树分析法”进行指标的提取(见后文阐述)。
　　步骤二，用“纵向分解”法提取部门绩效指标
　　“纵向分解法”是沿着指标的内在驱动关系，按层层推进的原则为相关部门提取绩效考核指标的方法。按照指标所对应的 级驱动流程的数量是否唯一，这种分解法可分为两种，一种是“指标一流程分析法”，另一种为“价值树分析法”。
　　
　　利用“指标一流程分析法”来提取绩效指标
　　基于“单责流程指标”的特点，需要对实现该类指标的驱动流程进行分析与研究，对相关部门的职责与工作标准进行梳理与界定，从而确定出上游关联部门对目标部门在实现该绩效指标时应做出的绩效，此类绩效指标即为“内部客户绩效指标”。通过这种操作，不仅执行了绩效考核，同时也有利于理清和细化部门职责，更会确保公司某些关键业务流程的顺畅进行。
　　
　　下面以H公司A车间的“品种生产计划完成率”这一绩效指标为例，探讨上游关联部门“内部客户绩效指标”的提取流程。
　　首先，描绘实现该指标的驱动流程。该指标的背后实际上是由A车间的“品种生产流程”驱动的，A车间要实现这绩效目标，需要诸多单位在业务上的协作与配合，其具体流程见下页图1。
　　其次，根据业务流程中工作输入与工作输出的标准提取部门绩效指标。A车间在完成“品种生产计划完成率”这个关键绩效指标时，需要其他部门为其提供合格的工作输出，这时A车间可以对各关联部门的工作输出(譬如新品计划审核、水电气供应、新品计划下达、产品检验等)按时间、数量、质量、成本四个维度提出一定标准，并将这些指标列入各部门的考核指标(见表4)。
　　
　　
　　利用“价值树分析法”提取部门绩效指标
　　某些公司级的绩效指标或经层层分解的指标会与公司内很多部门相关，但无法为其找到某一确定部门对它的实现承担直接责任。在进行考核时，若能进一步分解，可将其分解到责任部门，否则，这类指标便可设为“共享指标”，由相关部门共同分担。
　　对于这类“多责流程驱动型绩效指标”，可采取“价值树分析法”进行提取，其核心是追溯指标之间的因果驱动关系，突出强调指标之间的逻辑性与关联性(见图2)。
　　步骤三，检查指标
　　一般情况下，提取指标后，可从以下几个维度对指标进行必要的检视与筛选(见表5)
　　对部门考核指标的设置是绩效考核中最为重要的环节之一，也一直是管理学界、企业界与咨询界研究的重点，这种“立体式指标分解法”将公司年度绩效目标作为指标分解的起点，严格遵循既定的程序与标准向下分解，在分解的过程中，始终围绕实现公司的绩效目标为核心，从而达到使部门的各种绩效目标均为实现公司级绩效目标而服务的最终目的。
　　经过多年的实践，H公司利用这种“立体式指标分解法”，在较大程度上改变了过去在指标分解时，缺乏逻辑性与层次性的不足，被考核部门不认同考核指标的现象在一定程度上得到了缓解，从而有效地改进了公司的绩效管理体系的运行。
　　
　　作者简介
　　吴冬华 江西省火电建设有限公司人力资源部
　　张 勇 华夏基石人力资源顾问公司高级咨询师
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