员工跳槽，你怎么办？

　分析骨干跳槽对竞争对手的影响。如果该骨干真的加盟竞争对手，竞争对手就可能会得到本公司发展的核心机密，因此要提醒离职者遵循已经签署的竞业避止协议，同时要将这一信息传递给竞争对手。如掌握着大洋公司商业秘密的原副总经理C君离职后，又当上了竞争对手公司的副总。因此C君和竞争对手被告上了法庭。法院认为，作为大洋公司曾经的高层管理人员，C君违反了章程的规定和保密保证书的承诺，竞争对手与C君因此必须对其不诚信的行为承担共同的侵权责任。
　　评估骨干跳槽对客户的影响。鉴于高管或骨干通常都就任企业的重要岗位，往往有着高超的营运能力和亲自建立的营业网络，一旦离去可能会影响客户的信心，如果正式加盟竞争对手，甚至不排除个别客户转随而去的可能。不过，企业完全可以从管理上降低甚至避免跳槽所产生的损失。如，为了避免业务骨干跳槽带走客户，应尽量避免业务员与客户之间的单线联系，建立企业与客户的多管道联络方式；为了避免业务骨干跳槽带走档案资源，可以采取档案资源的多重备份、多地存档的管理方式；为了避免业务骨干跳槽带走现金和货物，应尽量避免业务员收取现金和通过业务骨干配送货物，货款宜采取银行转账方式，货物宜由厂家直接发送到客户，或由专职配送物流送货等。
　　从内部选拔继任骨干或高管，或者外部聘用时，要尽快宣布新的任命。当这一切措施尽快实施时，员工议论虽然难以一时平息，但局面明朗，人人各司其职，业务仍然会良性延续，随着新局势的确认和时间作用，人心也会逐渐安定下来。
　　
　　把核心资源掌握在组织手中
　　
　　最后，笔者认为要想防范员工跳槽，以下五个问题还得好好反思一下：
　　
　　评估是谁在推动“地球”
　　大家常说的 句话就是：“地球离了谁都照样转!”而在企业被内定为核心员工的，无论是企业还是个人，都会觉得企业缺了他“地球就转得慢了”，因而对所谓的核心骨干赋予相当的资源和责、权、利，把他们捧为企业明星，甚至搞个人崇拜。
　　因此，企业防范核心骨干跳槽的终极解密是让所谓的“核心骨干员工”在公司消失。
　　
　　个人能力，还是组织能力
　　管理最重要的作用，就是将个人的能力转化为组织的能力。人才的价值主要由两部分组成：一是个人自身的能力，二是企业或组织赋予他的资源。企业往往更担心的是人才流失，却忽视了对人才因企业而获得的资源的保护和积累。要知道，真正的知识其实都留在那些业务精英的脑袋里。一旦人走了，知识也就跟着走了。如海尔的张瑞敏就曾经派专人去各个店统计每天顾客对店员提出的问题。然后，把其中最普遍的问题归纳出来，让所有的员工都学会应对，这样就把一个人的能力复制到了组织身上。
　　因此，怎样把隐性知识变成显性知识，把资源“文字化”是很重要的一个问题。
　　
　　知识管理，从“小”做起
　　组织即使再小，也需要知识管理，等组织达到一定规模后再进行知识管理就很困难了。而中小企业常常有一个误区，就是认为知识管理就是花重金上软件，这只是大企业的事。殊不知，IT技术的应用只是知识管理的高级阶段，而在此之前，可作为之处也很多，比如，惠普的知识管理起点，就是一个不准缺页的记录本——“管理平台”。
　　因此，企业必须主动在内部创造一个分享文化的氛围。一般员工当他刚开始冒尖时，想法往往还很单纯，只想得到公司的认可。如果企业在这时让他介绍自己的经验与大家分享，他是很愿意讲的，继而会逐渐营造出一种学习与分享的文化。但等员工翅膀硬后，就必然会为了自我保护，而拒绝分享了。所以要从最基层做起，在员工心理防线还不是很强的时候，让他养成分享的习惯和享受分享的喜悦。
　　除了分享，企业还要保证他的劳动被尊重，知识不被窃取。比如，这个资源是你开发的，那么别人在分享后就不应绕开你去做。公司只是掌握这个资源，而不能轻易侵犯它。
　　
　　别忘签订竞业禁止合同
　　企业招聘员工时，除了正常的劳动合同、聘任合约外，对关键岗位的员工还要考虑签订竞业禁止协议。比如说，离开公司半年内不得到其它同行业公司工作，在这半年内每月支付60％到80％的工资，以补偿关键岗位员工对于进入新企业的“成本”补偿；如果定要加入竞争对手，合同也可以规定，竞争对手要给跳槽员工前公司一定数量的赔偿，相当于运动员的转会费等。
　　这样可以最大程度地避免同业竞争，否则企业会经常出现重要人力资源的漂移和企业竞争力的流失。尤其对那些企业核心竞争力主要附着在核心人才身上的公司，影响可能是致命的。所以，企业在日常管理当中要做好本分，使员工竞业禁止合同制度化、规范化。
　　总之，企业要切记：时刻把核心资源牢牢掌握在组织手中。
　　
　　作者简介
　　江洪明　京信通信系统控股有限公司人力资源总监
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