“软硬兼施”让年终奖不再失效

　时值岁末，辛勤了一年的员工对年终奖充满了期待，企业也开始为年末激励展开各种思量。一些专业杂志的调查显示，有70％以上的参与调查企业把年终奖的发放当作一项重要工作来专门进行，但同时也有80％以上的被调查员工对企业发放的年终奖不尽满意。企业花了心思和银子却换不到应有的激励效果，年终奖的失效是一个怎样的“迷”呢?
　　
　　破解年终奖失效的四大原因
　　
　　年终奖的三个失效状态
　　大致来看，年终奖失效的状态可概括为以下三类：
　　“隔靴搔痒”，即虽然起到了 定的保健性作用，但激励效力微弱，产生了“鸡肋效应”。这时员工的心态往往是“发是发了，但发不发也就那么回事”。
　　“怨声载道”，即由于发放方式失当，使得企业花了钱却招来员工埋怨，不仅没有起到好的激励效应反而弄得人心不满、怨声载道。
　　“有去无回”，由于岁末年初往往是人才流动的高发期，很多已有去意的人才可能会伺机而动，拿到年终奖后即挥手再见，留给企业一片惊愕、无奈和难过。
　　
　　年终奖失效的四个主要原因
　　以激励为出发点的年终奖为什么会失效呢?总结来看，主要包括如下四个原因：
　　员工高期望：年终奖失效的心理源头。相关调查显示，有近70％的参与调查者认为前年年终奖低于期望值；还有近30％的人认为年终奖是一年不如上年。特别是在与外部水平和往年水平的自然比较中，员工心理上的“期望高原”和“期望刚性”便油然而生，两者分别对年终奖的“绝对水平”和“相对水平”提出了很高的内在要求，使年终奖不得不面对“缺氧”的挑战，且难寻退路。
　　发放随意性：削弱年终奖激励效力。也有调查显示，94％的参与调查者表示自己所在企业没有年终奖的发放标准，很多都是老板凭感觉随意发放。而对年终奖的发放提前进行专门规划的企业不到20％，更多企业是在发放的前一个月才想起这件事。年终奖发放的非制度化和非规范化往往会引起人们内部公平感的失衡，特别是年终奖“隐性化”方式与员工心中清晰的高期望形成强烈的反差，带来较大的负面效应。
　　操作层面：缺少系统设计、策略不明。年终奖的“随意性”在操作层面上则体现为对年终奖的发放缺少系统的策略设计。著名薪酬专家Mikovich G．T．认为，薪酬具有吸引、保留和激励人员三种基本功能。年终奖作为薪酬的 个组成部分，也有其不同的功能定位。若功能不同、激励重点不同、支付对象不同，在各项具体设计上就会有不同的要求；此外，年终奖是应该纳入绩效薪酬部分进行协同设计，还是进行独立专门的设计，是适宜透明还是适宜隐秘等等，这一系列问题多数企业都没有仔细、系统地思考过。
　　支持不足：缺乏有效的技术与沟通。技术应用与有效沟通，是实现激励有效性硬一软的两个支持方面。包括支付基础选择、支付时机选择、支付方式设计等在内的一系列具体环节的设计是对发放策略的技术支撑；同时，软性的沟通与疏导也不可或缺，特别是年终奖往往会因公司整体业绩变化而发生变动，因此必要的沟通机制也需要建设。
　　
　　年终奖“四硬四软”的平衡之道
　　
　　年终奖究其失效的原因，既有如缺乏系统设计和基本规范的硬伤；也有如随意性过大和缺乏有效沟通的软肋。年终奖作为高灵活的薪酬方式，其相对宽泛的操作空间成为其发挥效力的有效保障；但这种灵活性的发挥，又必须以基本的规范性作为基础。因此，做好“软硬兼施”，平衡其规范性与灵活性成为做好年终奖的核心原则。
　　
　　
　　发放方式的软硬策略
　　从年终奖的发放方式来看，也具有“硬”和“软”的两种典型策略。硬性策略强调发放方式的规范化、透明化和严格化，一切都由制度说了算；软性策略则往往趋向于保持种“有效率的模糊状态”，没有明文规定但又让对方看到前面的“大饼”，可能适时变化却又能保持相对的稳定，这种策略更多地依赖于激励对象直属上司的沟通和领导力。当然，这两种策略的适用条件和激励特点各不相同(如表1所示)。可见，无论是硬的或软的策略都有其特点，组织需要根据自身的条件和需求在规范性和灵活性之、司各取其所，求得有效的平衡。
　　
　　四招练好“硬”功夫
　　进行员工预期管理，对年终奖进行事前约定。如在进行雇佣谈判和签订雇佣合同时对年终奖(含基本水平区间、绩效目标及发放依据)进行专门议定，可对员工的期望进行理性规束。
　　明确年终奖的支付基础，设计合适的支付方式。当前年终奖的支付方式大致包括以平均月薪为基数，在年底进行加倍支付、按职位或职称等级进行年终奖分配和以绩效为依据发放年终奖三种类型。值得注意的是，以绩效为依据发放年终奖需要特别注意对“绩效”范畴的把握，笔者建议最好通盘考虑、关注年度总体绩效，以避免员工只是在年终阶段“临时抱佛脚”，产生所谓的“近期效应”。当然，企业不仅可以基于自身情况对各种方式进行选择，还可以进行综合性的设计。将职位因素(月工资额度)、能力因素和绩效因素等进行综合考虑，协同影响年终奖。
　　“拆分支付”要慎用。由于年末往往是人员跳槽的高发期，企业可能会为了规避年终奖“有去无回”的风险而将其进行“拆分”，即在年前发放一部分，而留下一部分在年后进行递延支付，使年终奖起到一个跨年度约束留人的功能。但从年终奖的功能导向上看，这样“跨期拆分”的做法可能会造成企业“提防员工”、“对员工不信任”的负面形象，抹杀了年终奖体现组织对员工年终关怀和激励的本意，因此企业需慎用。笔者建议，在条件允许的情况下，年终奖最好在年前一次到位，让员工踏踏实实地带着收获迎接新年，因为去意已定的人通常不会因为要获得来年才能支付的部分奖金而改变想法，企业想留人更应注重在平时下功夫。
　　年终奖的合理避税值得关注。2006年起我国个人所得税的起征点和征收方式都进行了调整，这对企业薪酬的合理避税提出了新的要求。《通知》明确规定从2005年1月1日起，对个人当月内取得的全年一次性奖金，除以12个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。比如，若给一位员工一次性发放6000元年终奖金时，个人应纳税金300元，实得奖金5700元；而一次性发放6200元年终奖金时个人应纳税595元，该个人实得奖金5605元，反而低于前者的实得奖金。所以，在新政策下，年终奖金发放的技巧是要找到“年终奖金总额／12＜较小适用税率”的临界值，通过合理分配奖金，尽可能为员工合理避税。
　　
　　
　　四点活用“软”招式
　　明确激励重点，突出针对性。“针对性”意味着有重点和多样性，企业应该基于自身的战略导向树立薪酬上的激励重心，充分体现年终奖操作空间较大的优势，用相对直接和灵活的方式体现企业的激励意图。按照员工的战略性绩效和常规性绩效，可以划分出不同的激励对象及其不同的激励意图与导向(如表2所示)。
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