2011同等学力备考之工商管理战略管理简答论述

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    1、简述经营单位战略与总体战略的区别。

    答案要点：1）重要程度不同。总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；而经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现。

    2）参与人员不同。总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而经营单位战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理。

    2.简述迈克尔。波特提出的五种力量模型。

    答案要点：迈克尔。波特提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架。按照波特的理论，一个产业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即：1）潜在的进入者；所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。由于潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁称为进入威胁。

    2）现有竞争者之间的竞争；现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。如果一个产业内主要竞争对手基本上势均力敌，无论产业内企业数目的多少，产业内部的竞争必然激烈。

    3）替代品；替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。决定替代品压力大小的因素主要有：替代品的盈利能力；替代品生产企业的经营策略；购买者的转换成本。

    4）供应商的讨价还价能力；供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。

    5）购买者的讨价还价能力；作为购买者（顾客、用户）必然希望所购产业的产品物美价廉，服务周到，且从产业现有企业之间的竞争中获利。因此，他们总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。

    这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力。

    3.简述波斯顿矩阵。

    答案要点：波士顿矩阵（BCG Matrix）， 又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯。亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。

    1）波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

    2）企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

    通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率"双高"的产品群（明星类产品）。②销售增长率和市场占有率"双低"的产品群（瘦狗类产品）。③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）。④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

    4.论述差别化战略的时机和缺陷。

    答案要点：

    1）实施差异化战略的最佳时机：①有多种方法能实现产品差异化，以为顾客增加价值。②购买者的需求和用途有差异。③用相同差异化竞争的企业很少。④技术变革与产品创新很快。

    2）差异化战略的陷阱：差异化的特性没能达到购买者预期的低成本或增加他们的价值；过于差异化超越了顾客的需求；所要的价格升水使顾客难以承受；没能显示价值；没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化；市场需求发生变化，客户需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。

    5.简述矩阵组织结构的特点。

    答案要点：这种结构的特点是在原有按直线指挥系统与职能部门组成纵向垂直领导系统的基础上，又建立一个横向的以产品（项目）为中心的领导系统，两者合成一矩阵形结构。矩阵结构在权力、效益责任、评价和控制上都有两个渠道，旨在兼取职能专业化和产品（项目）专业化之所长。这种结构常见于拥有许多同具重大战略意义的产品或业务项目的大公司。

    这种结构的优点是：

    1）适于进行大量以项目为中心的经营活动。

    2）是培训战略管理人员的良好场所。

    3）能最有效地发挥职能部门管理人员的作用。

    4）能激发创造性，利于开展多种业务项目。

    5）中层管理人员可以更多地接触企业战略问题。

    缺点是：

    1）双重负责易致政策的混乱和矛盾。

    2）必须进行大量横向与纵向的协调工作。

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