购买了福特汽车的顾客不会了解是一个虚拟设计工作室在负责福特汽车的款式设计，它通过电子手段将世界各地的设计人员组合在一起。这些人员实际上分属福特的7个设计中心。越来越多的航空公司，如美国航空公司与英国航空公司，西北航空公司与荷兰皇家航空公司，联合航空公司与汉莎航空公司正在整合他们的飞行业务，以便向乘客提供更多的飞行航线。对于顾客来说、一体化实现以后，他们在面对的好象只是一家航空公司。 
　　除了学习型组织，90年代还有一个热点--虚拟组织。1990年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》，作者建议，公司将经营的焦点，放在不易被抄袭的核心能力上。由此，引发后来的"虚拟组织"热。虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短"从观念到现金流"的周期。不仅如此，灵活的"虚拟组织"，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。 
　　传统的工作团队几乎总是拥有共用空间，如会议室、单独或共用的办公室，甚至共用的茶水间。然而，人们的工作步调越来越快，工作范畴越来越广泛。经理人员必须在更短的时间内以更少的资源提供更好的产品和服务。为了满足这一需求，很多企业都在向虚拟团队工作模式转型。 
　　虚拟团队，就是在虚拟工作环境（通过数字或电子通信的方式工作）下，由进行实际工作的真实的人们组成。以虚拟方式进行工作的主要好处是：对目标更加关注；能降低经营成本；能在现有最为出色的人员之间实现协作；能在个人生活与专业工作之间实现最佳契合。真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作。 
　　然而，虚拟团队的存在跨越了时间和空间的限制，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征，而这些特征往往是以往创造一流业绩的先决条件。虽然虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但作为组织，一个"虚拟团队"的管理者很有可能担心：一个看不见的团队，如何控制呢？  
　　"控制和命令"是传统团队管理的两大法宝。而对虚拟团队的管理，恰恰无法先入为主地导入"控制"的概念，为应对21世纪的新挑战，虚拟组织应运而生，并有望成为未来主流的组织结构。虚拟组织有以下两方面内涵：一方面企业以网络形式将供应商、员工、外部承包商、客户甚至竞争对手进行无缝连接，几乎没有公司试图掌握所有生产和销售自己产品所必备的本领，相反，它们将把从研发到制造的技术工作外包给那些能更有效发挥这方面作用的厂商；另一方面公司在全球范围内把有可能素未谋面的知识工人透过移动电话、寻呼机、电子邮件、群件及视频会议等通信媒介组成所谓虚拟团队，以他们在知识、技能、视野、个性、文化等方面的共识与差异实现资源共享优势互补,解决组织所面临的日益复杂的技术和商业难题。 
　　虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式。虚拟团队产生的动因首先归于互联网及信息技术提供的可能性，其减少了组织结构上时空变量的制约程度，有助于来自不同职能部门不同地域范围的知识工人进行有效的协调和沟通；其次全球化程度的加深使商业竞争进一步白热化，企业要做到如杰克·韦尔奇所说?quot;确保组织在未来取得成功的关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落"，随项目聚散自如的虚拟团队机制就成为一种必然选择；第三是知识工人在劳动关系中所处的地位及谈判实力与传统员工相比有极大提升，因此有学者把当前称为"人才主权"时代。目前知识工人在美国劳动力中的比例是1/3，超过了工厂工人，据彼得·德鲁克预测今后20年内这个数字在发达国家可能会接近2/5。 

二、结合企业实际，加强成本控制和成本核算
　　近年来施工企业由于施工任务不足而不能发挥应有的生产能力，此外，还存在着计划内、外工程成本普遍超支的现象。超支原因是多方面的，关键是成本管理出现漏洞。多年来采用了施工前有计划、竣工后有核算、成本从始点到终点的两点管理。而忽视了成本事中管理，再则由于建筑市场的开放和招投标方式中出现的一些盲目压低标价现象，加上在施工中管理不善，造成施工生产耗费难以得到补偿，最终形成亏损。故必须加强成本控制和成本核算，不断挖掘企业潜力，降低建筑产品成本，使企业在竞争中处于有利地位。 
　　为搞好企业经营管理，提高经济效益，应加强以下几个方面的工作：
　　1、加强成本控制。把成本计划层层落实到公司、处、队、班组直至个人，从上而下地形成一个成本控制网络，并加强成本管理的责任和权利，严格执行各项定额，对出现的偏差及时采取措施加以克服，同时加强成本核算的控制。如在公司内部制定《内部经济承包办法》、《内部成本核算实施细则》、《预算定额内各项成本费用承包范围》、《人工费核算实施细则》、《材料核算实施细则》、《机械设备、周转材料租赁实施细则》等各项规章制度，使成本控制工作有章可循有法可依，真正落到实处，从而明确部门、个人在成本管理中的权利和责任，合理使用资金，减少企业在人、财、物上的浪费，有效控制负效益的增长。 
　　2、加强成本核算。成本核算本身既要求企业健全原始凭证和其他原始记录制度。建立严格的材料、物资计量、检验、领发、退库、盘点制度，此外，还要建立健全材料、燃料、动力、工时等的消耗定额，严格各项制度规定。如由公司、各处（队）组成有预算员、成本核算员、定额员参加的核算体系，依照企业所制订的各项管理制度的要求，检查各工程处（队）的贯彻落实情况，并对各工程处（队）所承担的施工任务，自开工到竣工的全过程，实行成本核算和消耗核算，根据各项成本消耗来核算各工程处（队）的经营成果。 
　　3、加强目标成本管理。对重点工程，有必要进行目标成本管理，并以施工图为准编制施工预算，对目标成本进行管理，即根据施工预算，分析出该工程在建设过程中所需的各工种人员的总人数，各种建筑材料的用量及所用各种机械设备的台班量，然后根据工程各施工阶段的进度计划，合理安排人员、材料、机械、设备的投入以达到控制成本的目的。 
　　综上所述，可见成本控制和成本核算在基础工作和组织形式上是一致的，把控制和核算结合在一起，既可加强成本的事中控制，又可保证成本核算的准确、及时，这两方面的有机结合，对加强成本管理，降低成本，提高经济效益有着重要的意义。