| 关于制造业的流程分析(3) |
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| http://bbs.yuloo.com 发表时间：2005-09-05 13:14 来源：中国招生考试论坛 |
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| (会员：冰岚投稿) |
参与讨论：关于制造业的流程分析(3)
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| [作者：金华轩] |
三、流程的时间周期分析
流程的执行过程便是时间的消耗过程。通常时间是衡量流程执行效率的重要指标。以整条供应链流程而言，该流程的执行周期越短，意味着一定时间内（比如一年）流程执行的次数越多。在财务分析中，有诸如存货周转周期、应收账款周转周期之类的指标，我们知道当这些周期指标越来越短时，资金的利用率就高。存货周转周期、应收账款周转周期同样也从侧面反映了供应链流程的周转周期。见下图（供应链、采购流程、生产流程、销售流程）。缩短流程的执行周期有以下三方面的意义：
1、缩短流程周期将会提高客户的满意度。以客户服务流程为例，当客户将产品交修时必定想以最短的时间得到服务，所以缩短客户服务流程的时间周期是以满足客户需求为导向的。
2、缩短流程周期使企业能更灵活地应对市场的变化。以手机行业为例，产品的平均市场生命周期已由原来的3年缩短到现在的不到一年，这就需要企业缩短新产品研发的时间，以更短的时间研发出更多的新产品，以满足市场的需求。
3、缩短流程周期有利于降低单位产品成本。由于产品的成本是有变动成本和固定成本两部分内容组成。在固定成本中如固定资产折旧、费用摊销等多是根据时间计提。产品的成本是与供应链上的采购流程、生产流程密切相关，如果缩短这两个流程的周期，相当于减少产品产出的时间，相应降低了产品的固定成本。这样，整个产品的成本也相应能降低。
所以，对流程的时间周期进行分析是有必要的。此分析的目的是在保证流程输出结果质量的前提下将流程时间周期缩短到极限。之所以要保证流程输出结果的质量是因为这是客户所要求的，也是流程执行的根本目的所在。比如生产流程的输出结果——产成品。
从理论上讲，企业的所有流程都值得缩短，但是通过缩短流程提高效率最直接、最明显的还是企业的主流程——供应链。其他流程如质量管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程都属于支持性质的流程，它们的流程客户多为内部客户，并不直接影响购买企业产品的外部客户的满意度。
缩短流程时间周期的方法有以下几种：
1、发现和删除所输出结果没有明确客户的流程。因为执行流程的目的是为流程的客户输出结果，如果流程的执行结果没有明确的客户，那么，流程的执行也就失去了意义。执行流程会消耗资源，删除那些没有流程客户的流程能将有限的资源投入到其他流程中去，在总体上能缩短流程的周期。
2、简化流程执行过程中的重复控制。充分、良好的内部控制能保证流程输出结果的质量。但是充分的内部控制并不等于控制越多越好。最理想的状态是将流程中重复的、冗余的控制点予以删除。这种针对重复、容易控制点的简化是建立在对流程进行内部控制分析的前提之下的。在本章第四节中将详细介绍针对业务流程的内部控制分析。
3、合理分工和标准化操作。
从流程管理这个角度来看，“劳动分工”只是将原来由一个人完成的流程改变为由多个人来完成。这样，降低了劳动的复杂程度，能提高整条流程的执行效率，缩短时间。但是，如果分工过细，就意味着过多流程执行环节，这就容易造成同一流程中各执行环节的配合不畅而降低执行效率，反而增加了流程的时间周期
制造型企业的流程分析
3：流程的瓶颈分析
执行流程所输出的结果需要保证效率和质量。流程的结构基本可以划分为串联、并联和混合三种。如果流程中的某一个环节出现问题，就可能影响整条流程所输出结果的效率和质量，我们将这些出现问题影响流程执行结果的环节成为流程瓶颈。流程瓶颈形成原因主要有以下几种：
1、流程在执行过程中资源分配不均衡。
流程在执行过程中需要投入人力资源和财物资源。流程中的某个环节由于人员数量投入不足而使其操作速率低于其他流程环节的速率，那么它将影响整条流程的执行速率；流程中的某个环节由于操作人员素质或熟练程度等原因而使其操作质量水平低于其他环节的质量水平，那么它将影响整条流程输出结果的质量；流程中的某个环节由于财物资源投入不足而使该环节的质量和速率低于平均水平；比如说生产线上的某台设备由于维护、保养费用的投入不足而造成该环节质量水平低于其他环节质量水平。比方说生产流程中某个环节由于生产设备不足的原因而导致其生产速率低于生产流程中其他环节的平均速率，那么该环节将成为流程的瓶颈。解决由于资源分配不均衡而造成的流程瓶颈的唯一办法就是综观整条流程，重新规划、分配对整条流程的资源投入。
2、流程的执行者没有尽职。
虽然通过IT手段可以将某些流程从人工执行转为自动操作，但是从企业的整体而言，人还是流程的主要执行者。有时候我们会发现在某些流程环节中人员数量充足、人员素质和操作熟练程度也较高，但是仍然成为整条流程的瓶颈。这是因为，作为流程执行主体的“人”，并没有完全尽职。人是复杂的动物，导致人或者组织不能尽职尽责地执行其工作有很多原因，比如激励不足、赏罚不明、组织文化散漫等等。
面对这种原因造成的流程瓶颈，可以通过加强激励、加强组织与个人之间的沟通，调整组织内的人员构成等手段予以改善和解决。
3、由于流程之间资源抢占冲突而产生的瓶颈。
如果一个流程为下游若干个流程提供输出结果，下游流程之间的就容易为抢占上游流程输出结果而产生冲突，并形成瓶颈。
案例：
A企业生产部即为企业自身生产产品，也开展委托加工业务，向企业外部提供加工服务。该企业实行责任中心考核体系，并将其生产部也作为利润中心进行考核。该生产部的利润主要由两部分组成：一是生产企业自身产品，通过内部转移价格而产生虚拟利润；二是通过向外提供的加工服务而获得利润。实际运行中，企业自身产品的生产计划经常会受到外部加工订单的影响，无法及时生产，以至于无法及时向市场供货，影响了企业产品的竞争力，并贻误了“战机”。生产部的理由是为了更好地完成考核目标，况且，与客户签订的委托加工合同已具备法律效率，如果违约，就可能会产生法律风险，要做经济赔偿。
以上的案例是一个典型的流程冲突。在这个案例中，主要有两个流程，一是产品销售流程，二是加工劳务的销售流程，这两个流程在争夺生产流程的资源。如果生产流程不能及时输出企业自身的产品，那就会影响产品销售流程的执行，因为供货得不到保障，同样如果生产流程不能及时输出受托加工的产品，也会给企业带来风险和损失。面对这样的瓶颈，只能以战略的高度来进行分析、权衡得失，并进行决策。如果企业将自身产品的销售作为其主营业务，认为其主营业务不容影响，那么很明显，代加工业务应该给自身产品的生产让路。当然，这个时候也由“双赢”的做法，即在制定生产计划时优先考虑自身产品的生产，用剩下的资源来开展代加工业务，并在合理地增加生产流程的工作强度或资源投入，以提高整条生产流程的生产力。
制造型企业的流程分析
4：流程的内部控制分析
内部控制是指为了对实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程序构成的有机总体，包括控制环境、会计系统及控制程序三个部分。控制程序是为了合理保证公司目标的实现而建立的政策和程序，它既可以单独应用，也可以融合于控制环境或会计系统的特定组成部分。控制程序是流程的重要组成部分，良好和充分的控制程序能规避流程在执行过程中的风险（如舞弊风险），保障流程所输出结果的质量。
控制程序主要包括：
（1）交易授权；
（2）职责分离（交易活动一般可划分：授权、执行、记录、核准和保管）；
（3）凭证和记录控制；
（4）资产接近与记录控制；
（5）独立稽核（指验证由另一个或部门执行的工作和验证所记录金额估价的正确性）。
流程是分析企业内部控制特别是控制程序的有效工具。流程是以客户需求为导向变动的，所以控制程序所作用的控制点也随着流程的变动而变动。充分的控制程序能在事前为企业有效规避经营风险。但是，“充分”并不意味着控制越多越好，只由当控制程序恰好能平衡、控制企业经营者所能承受的控制风险是，且设置控制程序所消耗的成本不超出执行流程所产生的效益时，才能认为这种控制程序的充分的。 我们发现，以上的五种控制程序都可以从流程的描述中找到。涉及资源流动较多较频繁的流程，其相应控制程序也比较充分。 企业的主要资源，特别是财物资源，决大部分是通过供应链来进行转化和变动，所以，主要的企业的关键控制程序应位于企业的主流程——供应链上。这并不表明财务部门、人力资源部门的控制程序就不重要，恰恰相反，这些支持流程也是供应链上不可或缺的组成部分。
供应链上的采购、制造、物流、销售等流程都是“端对端”的闭环流程。整条供应链正是由这些闭环的流程环环相扣连接而成。比如采购管理流程，它一般是自采购需求开始，经过采购计划、供应商选择、询价定价、合同签署、采购订单下达等环节，最后货到付款，整个流程结束。我们也可以把这整个过程称为“采购付款循环”。有趣的是，如果供应链上的某个环节的流程没有封闭，也就相当于没有执行完毕，那么，其下一环节就无法顺利执行。比如采购管理流程没有执行完毕，相当于货未到或款未付，无法顺利进入制造管理流程就理所当然了。
利用流程对内部控制进行分析，首先需要确定一个控制目标；其次，是根据内部控制目标来确定关键的内部控制（或者控制程序）；最后是分析这些关键的控制程序，确定是否有重复，是否有优化的可能。
在采购流程中已包含交易授权、职责分离、凭证和记录控制等控制程序，通过这些控制程序，来达到预定的控制目标。如果控制目标发生变动，那么控制程序也相应发生变动。流程的内部控制分析，必须注意以下两点：
充分考虑企业的内部控制环境。不同企业对的内部控制程序的要求也不同。这是因为不同的企业其内部控制环境也是有差异的。好的内部控制环境控制风险相对小，适当减少控制程序也不会影响控制目标的实现，并可以降低控制成本；如果控制环境较差，可以适当增加控制程序以保证控制目标的实现，但那样会提高控制成本。
必须测试流程的实际执行情况。比如象“职责分离”这样的控制程序只有通过实地观察才能确定得到是否得到贯彻
[编辑：赵晋军] | |
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