没有蓝图的、试错式的改革进程中，多少人惨淡离场，多少人常青不败，这个充满激情、喜悦、呐喊、苦恼和悲愤的过程，是企业家创造自身命运和当代企业史的过程。30年来，前仆后继的几代企业家命运之旅，因为宏观调控、体制改革、资本运营、个性态度的影响而形成变奏，驶往迥然不同的航向。
调控勾勒浮沉
在中国特殊的社会背景下，宏观环境的变化与企业家命运休戚相关，而世景变迁的幅度之大往往让人恍若隔世。从1981年开始，每隔三到五年中国必有一次宏观调控，每次整治的重点对象都是民营企业，这个半周期性因素附着了众多沉浮历程。对宏观形势预判的准确或偏差，令一代代企业家的命运判若云泥。比如最早年广久、步鑫生，后来马胜利、牟其中、储时健，时代曾赋予他们机会，但对环境变化预判的滞后使其沦为历史的悲剧。
以承包闻名的马胜利，力图仅利用口号来打造造纸托拉斯集团，初期试验在特殊背景下产生的承包制是标杆，而发展到最后不合理的地方逐渐放大，也走向了典型的历史之败。
相比之下，1988年鲁冠球已经看到了承包制的局限性，它无法从根本上解决职工和经营者对资产的终极要求，但他没有急于把厂子归入自己名下，而是把企业评估资产的一半归乡政府，另一半归“厂集体”所有。于是，他获得了企业的绝对控制权，却并没有丧失集体企业的性质。这也为日后的一系列产权运作留下空间。
近年来，随着国有资本在垄断性行业中的权重越来越大，其调控的行业性排斥特征也越来越明显，有些民营企业冒险突进上游重工行业或垄断性领域，其政策风险便往往大于任何经营上的风险。在2004年春夏之际，中国经济进入新一轮的宏观调控，出现了很多著名的败局，如资本市场的德隆、房地产的顺驰、钢铁行业的铁本等等，它们都因对宏观形势的判断失误而马失前蹄。
改制凸显博弈
浓烈和独具中国式特征的政商博弈充斥于企业改制之中：主要表现为产权清晰化过程中的政商破裂、宏观调控中的利益分野。诞生于市场竞争领域的民营企业在政商博弈中的弱势地位有目共睹，能否艺术性地发挥博弈技巧，决定企业家是“血流成河”还是“踏平坎坷”。
企业改制过程中跌落马下的企业家，以李经纬、顾雏军、赵新先为甚。李创办的健力宝曾经是中国最著名的饮料企业，早期依助于政府强力支持和企业家卓越领导，但发展到一定程度时，企业与政府发生产权归属争端，企业属性的核心问题被放大，李败走麦城。
不同的是，柳传志借用与计算所的血缘开创“国有企业”联想，1988年与香港商人吕谭平共组香港联想公司，开始了自主产权改制。万科在1984年组建后，一直与它的母公司深圳特区发展总公司摩擦不断，王石却主动请缨，因为他意识到股份制改革是一个能让万科独立自主经营的机会。中国的经济成长越来越呈现出国家商业主义的特征，跨国公司以及民间资本者的政治博弈技巧便显得非常重要，往往巧妙腾挪与弄巧成拙只有一线之隔。
膨胀导致迷失
我认为在中国企业家普遍应用的引进理念上，最具误导性的是“资本经营”。这一理念的首倡试验者是南德的牟其中，所谓“空手套白狼”，他当年靠“罐头换飞机”起家，一直迷信于自己的资源腾挪天才，最终他却把自己腾挪进了监狱。
在上世纪90年代中后期，“资本经营”竟成企业界的主流思想，其高潮期是学习杰克。韦尔奇。对资本经营的痴迷，其内在冲动，是把企业规模做大，是进入“世界500强”；在表现形式上，是一代企业家再无兴趣于艰辛的实业经略，试图通过资本市场或资本手段一夜膨胀；而在后果上，则是企业家的集体浮躁，以及众多产业的空心化。在“资本经营”狂潮的席卷之下，膨胀与坚守，腾挪与专精，成为企业家命运的分水岭。
这一特征在目前的家电、IT制造领域尤为突出，其危害迄今还没有被认真地反思。2005年10月永乐在香港上市，与摩根史丹利的对赌盈利指标和内部管理难以为继，使其在仅9个月后就被迫由国美收购退市。膨胀感使企业家在自以为是的惯性中看不清方向。
而走专业化道路的万科，在近十多年中不断剥离非核心业务，形成旗舰住宅房地产企业，将专业精深做到了极致。
性格决定走向
企业家的人格力量在很大程度上左右企业的命运。王石说，一个企业的稳健发展，要依赖于企业家本人性格、智力和工作态度。李嘉诚说，失败多因为企业家的贪婪导致。
生产万家乐空调的陈雪峰是典型的个人英雄主义+独裁治理。在陈雪峰的心中一直隐藏着做中国家电业顶级风云人物的野心，因此他独断专行，不听谏言，在公司战略上以卵击石，以微薄之力进军大家电。在公司骨干层的管理上，陈雪峰仅凭自身好恶任意任免高级管理人员，万家乐空调的品牌负责人换了一任又一任。最终万家乐倒闭，陈雪峰只身潜逃。
诚信持重或急功近利，为人师表或多疑暴戾，都会使企业凝聚力、归属感表现大相径庭。柳传志、鲁冠球、吴仁宝等都经历了上述绝大部分的历史事件，但一直屹立不倒，其经营的一大秘诀是：埋头做事，抬头看天。只有务实性的战略管理加上超强的政治敏感度，才能让常青树们绕过时势考验形成个人管理风格。
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