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注会《公司战略与风险管理》临考精选综合题(4)

2015-08-15 18:11:57来源:

   四、综合题(本题型共1小题,25分。)

  43中国农业生产资料集团公司(简称“中国农资集团”)是全国性的集生产、流通、服务为一体的专业经营化肥、农药、农膜和种子、农机具等农业生产资料的大型企业集团。中国农资集团是中国供销集团有限公司所属全资企业,总资产300亿元人民币,销售收入超过720亿元,化肥等农资销售量达2500万吨以上。中国农资集团拥有遍布全国的农资经营网络体系,以“中国农资连锁配送为农服务工程”和“农资下乡工程”为核心,在20多个省市自治区建有2个万吨级码头、11条铁路专用线、37个国家级化肥储备库、800个农资配送中心、18000多家农资连锁经营店和4000个农民专业合作社,辐射地域达1200多个农业主产县。“十一五”期间,中国农资集团通过加强供销系统内的联合重组,控股或相对控股了河北、山东、河南、湖北、江西等省市农资公司,进一步提高了市场服务能力。通过向上游延伸,加强资源掌控能力,在国内外控制钾盐矿储量近5亿吨,为农服务能力不断提升。

  中国农资集团拥有11家全资二级子公司,1家控股二级子公司,主要通过各子公司开展业务。各个子公司独立经营,并保留其原本的企业名称,集团较少参与其子公司的市场战略。

  中国农资集团对其各子公司实行预算管理,并通常使用增量预算方式进行战略控制,子公司预算需经集团预算管理委员会批准后执行。2010年9月,中国农资集团在化肥市场低迷时期,收购了鲁南化肥厂,并在收购后更换了其总经理和财务总监,并计划全面改变鲁南化肥厂的经营策略。

  “十二五”期间,中国农资集团将继续秉承“诚实守信、团结合作、与时俱进、服务三农,,的经营理念,按照“产业延伸、结构调整、模式转变、制度创新”的战略方针,不断巩固现有优势业务,探索和开拓新的业务领域和业务模式,形成以化肥生产和销售为核心,以农药、农膜、农机机械、种业为重要业务板块,各业务板块协同发展的经营格局。中国农资集团将依托完备的农资服务产业链和遍布全国的经营网络,通过“中国农资”品牌,为农民提供“打包农业增产服务”,积极参与新农村建设。

  要求:

  (1)简述中国农资集团所采用的公司总体战略类型;

  (2)2010年11月,集团公司启动2011年度预算编审工作,此时集团公司应要求鲁南化肥厂编制何种预算?说明这种预算类型的优缺点;

  (3)判断该企业采用的组织结构类型,并说明该组织结构类型的主要特点;

  (4)针对集权型和分权型两大企业内决策的层级结构类型,分析其优点及缺点,并结合中国农资集团的具体情况,选出较为适合中国农资集团的决策层级结构的类型。

  参考解析:

  (1)采用了发展战中的相关多元化战,因为该集团经营化肥、农药、农膜和种子、农机具等农业生产资料。

  采用了发展战中后向一体化战。集团公司通过向上游延伸,加强资源掌控能力,在国内外控制钾盐矿储量近5亿吨,是获得供应商的所有权或加强对其控制权,属于后向一体化战。

  采用了横向一体化战。“十一五”期间,中国农资集团通过加强供销系统内的联合重组,控股或相对控股了河北、山东、河南、湖北、江西等省市农资公司,进一步提高了市场服务能力。

  (2)鲁南化肥厂属于全新的公司没有之前的预算基础可以利用,所以编制零基预算。零基预算的优点包括:①能够识别和去除不充分或者过时的行动;②能够促进更为有效的资源分配;③需要广泛的参与;④能够应对环境的变化;⑤鼓励管理层寻找替代方法。

  而零基预算的缺点在于:①它是一个复杂的耗费时间的过程;②它可能强调短期利益而忽视长期目标;③管理团队可能缺乏必要的技能。

  (3)中国农资集团拥有11家全资二级子公司,1家控股二级子公司,主要通过各子公司开展业务。各个子公司独立经营,并保留其原本的企业名称,集团较少参与其子公司的市场战,并且实行的是多元化经营,采用的是H型控股集团组织结构。H型结构(控股企业/控股集团结构)的主要特点有:

  ①其业务单元的自主性强;

  ②企业无须负担高额的中央管理费,因为母企业的职员数量很可能非常少;业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本;

  ③在某些国家如果将这些企业看成一个整体,业务单元还能够获得一定的节税收益;

  ④控股企业可以将风险分散到多个企业中,但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。

  (4)集权型结构拥有多级管理层,并将决策权分配给顶部管理层;其管理幅度比较窄,从而呈现出层级式结构。

  优点:

  ①易于协调各职能间的决策;

  ②对上下沟通的形式进行了规范,比如利用管理账户;

  ③能与企业的目标达成一致;

  ④危急情况下能进行快速决策;

  ⑤有助于实现规模经济;

  ⑥这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非营利性企业:质监局、卫生检验检疫局等)实施密切监控的企业,因为所有的决策都能得以协调。

  缺点:

  ①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;

  ②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报,因此决策时间过长;

  ③对级别较低的管理者而言,其职业发展有限。

  分权型结构包含更少的管理层,并将决策权分配到较低的层级,从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。

  优点:

  ①减少了信息沟通的障碍;

  ②提高了企业反应能力;

  ③能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。

  缺点:

  不具备集权型决策所具备的优点。

  由于集团的规模较大,并且海内外均有子企业,需要将决策权下放到各个子企业,所以采用分权更为合适。

 

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