如何找到下一任CEO?

为“继任者”须煞费苦心

作为一项治理职责,首席执行官的继任问题对于董事会而言最具挑战性。但是,继任问题通常又牵扯到很多因素。我们看业绩杰出的公司,往往能在管理发展、全公司范围的职业规划和绩效评估体系上做得很出色。
领先公司已经认识到:组织内部不同层级的管理发展十分重要。尽管发展计划通常由人力资源部门进行协调,但是我们不应当把它视为纯粹的人力资源问题,而是重要的公司治理问题。公司必须注重规划优秀职员的职业发展,确保未来的领导人获得必要的广泛经验。
在那些管理有序的公司,董事会成员会逐个审核优秀管理核心人员的发展进度和职业规划。而对于其他职员,董事会则根据反馈概况来了解他们的发展进度和人力资源绩效评估结果。通常公司会实施相关政策,规定高级管理职位的候选对象应该广泛发展的经验,其中,可能包括全球市场经验、熟悉职能部门及业务部门的角色等等。评估管理人员的潜力时,其履历多样性很受青睐。
另一项重要举措是创造机会,让董事会成员实地了解高级管理人员和未来“领导之星”在专业和社会事务方面的能力。
最终,公司在制定强有力的继任计划时,应当建立综合绩效评估体系。该体系考察范围应超越常规的财务和管理绩效,向深度方面拓展。由此,在绩效评估方面出现了“平衡记分卡”方法——该方法通常和管理目标及浮动薪酬联系起来。如果管理人员一味追求盈利目标而忽略公司其他要求,人力资源部能够据此迅速地发现其对组织的潜在伤害。

依据情境关注领导力

很多由于业绩不佳而离职的首席执行官,在其任职初期却往往被评估为业绩优良。某位高级管理人员在稳定的市场环境中表现出了优秀的战略实施能力,一旦竞争环境和业务吸引力发生根本性变化时,他还能保持优秀的业绩吗?此时,“全速前进”或许带来更大的麻烦。理想的首席执行官能够依据市场环境,超越自身角度而确定战略方向,充分考虑股东利益。
尽管履历多样性被认为是挑选首席执行官的前提条件,但仍然存在其他方面的要求。首席执行官继任初始就应确认公司面临的主要挑战,从而确定对领导者能力的要求,随后按图索骥,从公司内部或外部寻找最适宜的人选(参见下表)。

有些倾向于从公司外部挑选首席执行官的董事会,他们关注的领域往往过于狭窄,仅在业内或少数几家著名的学术机构挑选候选人。然而,当今市场日趋融合交汇,高层管理人员都在超越原有领域——有些最成功的首席执行官此前根本对即将从事的行业一无所知。董事会应当克服障碍,从更加广泛、多样的行业领域中寻找首席执行官人选。

避免间接伤害

如果首席执行官继任流程管理混乱,可能会影响到公司形象。继任流程除需充分考虑股东和董事会成员的观点外,还要考虑其他利益方的观点,包括:内外部候选对象、财经媒体和公司职员。然而,在保密方面也需要十分谨慎,并且对待落选的候选人应很小心。必须严格遵守保密协议,否则候选对象目前的雇佣职位和前景可能受到不良影响。
在实际确认候选对象并进行初期接触时,一定要格外谨慎。开始联络前,应当通过公开的信息和必要咨询,根据职位要求严格比较候选对象。保密性是最重要的。一旦建立了联系,职位信息不应被泄露出去,除非候选对象表现出强烈兴趣。
良好的候选对象管理需要具备两个要素:整合流程中的清晰沟通,以及关于决策思考的适当反馈。在沟通中,延误、犹豫不决或前后矛盾将是有害的。
此外还须注意,不能忽略那些从名单中删除的候选对象。通常,公司已经认识了外部候选对象,因此,要维护好彼此间的关系并相互尊重。而对于落选的内部候选对象,也应同样处理。如果候选对象认为提名标准十分客观,尤其当他们被充分告知最终决策的理由、以及他们未来的角色和前景时,公司留住有价值的管理人员就会机会大增了。
良好的公司治理与政治体系不同,任命新首席执行官的时候不能对管理团队进行大换血。丰厚的薪资有助于留住这些有价值的雇员,但是仅仅依赖于这一点是不够的,董事会必须不断激励他们。未来远没有确定,短期内也未必能立刻找到合适的新首席执行官,有时就不得不求助于前一轮中失败的候选对象。这样的事不鲜见,过河拆桥会使尴尬情形更加棘手。
最后,要谨慎管理内外部信息披露。大多数雇员乐于跟从新任首席执行官,如果在提名流程和过渡阶段开展良好的沟通,必将有助于未来局面的控制。大公司们均应明白:财经媒体不会满足于“无可奉告”的托辞。最佳的办法是,将信息披露事务交给富有媒体经验的公司高层官员处理,让他们仅披露非保密性或非限制性信息。

协助新任首席执行官

对于首次担任首席执行官的人而言,这个职位绝不仅仅意味着职务提升。它意味着全新的责任和决策范围、成为公司的凝聚力、上升到全新而独特的优势地位。新任管理人员可能乐于接受指导,尤其是关于董事会关系和其他治理事务方面的指导。董事会应当考虑新任首席执行官是否需要接手治理责任方面的指导或协助,或者考虑将部分管理职责委派给其他相关人员。首席执行官角色具有一定程度的灵活性。根据公司需要或新任首席执行官的经验,董事会应准备过渡性甚至永久性承担部分责任。
除了根据具体情况调整首席执行官角色,董事会还应协助他了解组织状况和竞争环境,审核财务计划,并设定切实可行的首席执行官议程。如果提供的协助有限,但却试图快速开展行动,结果可能导致举措不当,并且难以获得组织成员的认同。最重要的是,将会影响未来战略调整的灵活性。另一方面,行动过缓可能会丧失新官上任的宝贵驱动力。而最糟糕的情况是新任首席执行官无所作为,这将严重削弱他的可信度,导致组织涣散。
大多数公司希望新任首席执行官在任期之初虚心了解公司的情况。但是,短暂的学习期结束之后,新任首席执行官被期望能够制订一整套深思熟虑的战略,并按优先级排序。根据科尔尼的研究经验,公司应当准备指派内部和外部的特定人员,协助制定新任首席执行官议程,以此作为沟通平台以及整个组织的路径图。

确立继承人的特殊挑战

如上所述,首席执行官的角色不应是一成不变的。分散首席执行官的部分运营责任,从而使他更专注于战略和机构关系,当是明智之举。公司一般通过任命首席运营官来实现这一点。然而,首席运营官接手大部分运营事务后,并不等同于首席执行官继任人的过渡性安排。后者需要更加慎重的决策。相关调查表明,在预定为首席执行官继承人的首席运营官之中,仅有一半最终接手该职位。任命继承人通常会导致态度转变和关系恶化,在过渡阶段尤其如此。董事会必须特别关注继承人任命,注重协调在过渡阶段中管理团队成员之间的管理责任。

该让猎头扮演的角色

目前,猎头公司广泛参与到首席执行官继任流程中。他们不仅协助识别和甄选候选对象,而且在整个流程中提供咨询意见,直至最终完成任命。继任流程必须考虑不同利益方的需求和敏感性,经验丰富的猎头公司在这方面能够提供非常宝贵的意见。
一旦决定从外部寻找管理人选,很多公司宁愿延请猎头公司充当第三方中间人。有些候选对象可能不愿同未来的雇主进行直接坦率的对话,但却乐意对猎头公司开诚布公。而且,公司领导层对自己从他方公司“挖角”的做法也会感到不自在。
就像其它商业领域聘请咨询顾问一样,人们认为猎头公司提高了首席执行官继任流程的客观性。客观性和专业性是在候选对象反馈中经常提到的要素。
猎头公司具备丰富的专业知识,能更好地评估人员能力,并发现他们同最佳标准之间的差距,因此经常受邀开展公司管理高层的评估。经验丰富的猎头公司顾问都知道:高级管理职位的候选对象必然拥有很多上文描述的领导能力以及成功的履历记录。所以,猎头最重要的目标是确认该候选对象是否缺乏目标职位所需的某项关键领导力。其实,候选对象的落选通常是因为他们缺乏某项特定的能力,而不是因为他们的总体领导能力不合格。
当今猎头公司评估管理人员的方法颇为直接。评估人员的资历和经验非常关键。在根据主要商业举措评估适宜的人选过程中,评估团队成员必须能迅速把握战略意图和急迫性,从而在规定的时间内提交评估结果。此外,被评估的管理人员应重视评估人的客观性和专业性。当被评估人并不了解该机构(如商业收购)时,这一点尤其重要。(全文完)