东软,你有“本领恐慌”吗?

面对国际级巨无霸们,东软似乎有太多的理由被“本领恐慌”所困扰。比如来自于印度的规模压力、文化的稳定压力,以及因为规模带来的其他风险控制压力。这些压力最终都必然与这一万“人”密切相关。
东软,一定要规模化扩张吗?它将怎样赢得这场一万人的“软战争”?

刘积仁始终不避讳自己是一个幸运的机会主义者。
这位高大、帅气的董事长兼CEO,当他还在读大学的时候,大部分中国人认为做软件的人更像科学家,神奇而神秘。
1991年,当他从美国留学归来创办东软时,软件工程师被人称为个性十足的艺术家。
然而,刘积仁用了15年的时间,使软件从业者彻底沦落为了“蓝领工人”。他要求这些刚刚大学毕业的“蓝领工人”放下姿态,学会共享、精细、复用,鄙视那些从零开始的个人创造。
2006年6月18日,在东软产业化15周年时,刘积仁兴奋地给所有的员工写了一封公开信。他庆幸东软还活着。而且,在国际外包业务上,东软还成了No.1,在数字医疗领域里利用软件的优势赚取了丰厚的利润,以创新、低成本和了解中国国情的优势,在社会基础设施信息化领域里为强大的跨国软件巨头构筑了壁垒。“我们幸运地品尝到了什么是‘超越自我’的滋味,做了我们在创业初期根本想像不到的事情”。
眼下,让刘积仁倍感压力的是规模。
2006年4月,刘积仁到软件外包大国印度,参观了INFOSYS、塔塔等软件公司,其中INFOSYS一年招聘四五千人的事情让他很受刺激,“国内有万人以上的软件公司吗?印度一些软件企业动辄上万人,四五万人,甚至十几万人,中国软件外包企业拿什么和人家竞争呢?”
据悉,2006年9月,东软的员工将达到1万多人,成为中国第一个万人级软件企业。而大连市政府则大胆地预测:在3-5年内,东软仅在大连的员工就会超过1万人。

一场世界级的战争

万人规模的东软,面临一场世界级的软件战争。
过去的15年,东软所熟悉的中国市场是全球软件与服务及医疗市场的相对弱势区域,总体的规模只占全球市场的3%～4%。从价值和市场成熟度的角度,也处于一个弱势的区域。但这样一个市场中,几乎所有世界一流的竞争对手已全部到齐。
在2006年1月的内部年终总结大会上,刘积仁再次郑重地向所有的东软人展示他的雄心:“东软的下一个目标是要在深入发展已经获得的市场的同时,坚决地走向还不够熟悉但更为广阔的全球市场。”
采访时,刘积仁为我们画了一个印度从事软件外包和服务企业的成长曲线,他称之为“外包曲线”。该曲线背后体现了这个产业发展的两个规律:第一,收入达到7000万美元可能需要10-15年时间,一旦年收入到7000万美元就会以100%的速度成长。同时,这些企业最近2-3年的营业收入基本是其前十几年的收入总和。第二,软件企业的营业规模与企业的人力资源规模有直接的关系。从2000年到2005年之间,当印度从事外包服务的企业规模突破1万人时,企业就进入一个加速发展阶段。
2005年,东软的软件外包已经达到6270万美元。刘积仁认为:无论是从营业收入,还是从人员规模,东软的软件外包已经站在快速发展的新拐点上。
“带领东软大规模地走向世界最让我兴奋。世界给中国一个最好的机会,中国也给东软一个最好的机会。”这就是“机会主义者”刘积仁面对《中外管理》时眼睛明亮、语调高昂的真正原因。

规模化的价值

对于一个规模化的软件公司,显而易见的好处是什么?
让我们看看微软。在刘积仁心中,微软是最聪明的软件公司。全世界的人都帮助微软做测试,今天说你有BUG,明天说你有漏洞,挑剔的使用者不仅帮助微软降低了测试成本,还使微软的软件工程师技术水平越来越高。它的软件产品越来越成熟,它的市场份额就越来越大,它就走向了统治与垄断。比尔·盖茨在微软自制的虚拟世界里,变成了虚拟的国王。
“中国一定要在各个产业上表现规模,学习制造业所走过的路径。规模是什么呢?规模是我们的品牌,如果全世界都知道中国人能做软件,那我们的商业机会就多了,我们的能力就会提高。”
当前,东软这种外包规模如果跟印度的公司相比,大概排到十名以后。
刘积仁在某个场合的解释更为直截了当:“因为没有规模,我无法承接更大的外包项目, 其实很多国际客户还想把更多的业务交给东软做。”

印度创新的启示

但是,做外包在某些有创新情结人的眼里,并不值得荣耀。
数据表明:2005年印度软件外包出口额是173亿美元,它大约有85万软件人员,人均产值约为2万美元。然而,微软公司一年的销售收入就达到414亿美元,等于2.4个印度。微软只有6万名员工,因此,微软的人均产值约为69万美元。也就是说,一个微软员工创造的价值等于34名印度软件人员。造成这种差别的原因主要不是人员的素质(在微软也有不少印度员工),而在于微软是做基础软件的,印度是做外包的;微软在上游,印度在下游。
倪光南在近期接受某财经媒体采访时,狠狠地给了软件外包者一记闷棍。
“既然有微软这样的榜样,那为什么只说学习印度而不说学习微软呢?印度缺乏国内市场,走外包道路是不得已。而中国有巨大的内需市场,为什么不能全方位地发展包括基础软件在内的自主软件产业体系呢?这里的障碍主要不是人员的素质,也不是物质条件,而是缺乏自信,缺乏创新意识。”
在接受《中外管理》采访时,刘积仁这样为他的外包业务申辩:“中国人要向全世界任何优秀的人员学习,学习印度是一个过程。外包是否是创新,完全取决于接包方的能力。我刚从印度回来,印度企业正在做创新的东西,很多的欧美公司已经把创新的工作包给了印度。印度现在不仅仅是代表着低成本,其质量和技术在某些方面已经超过了欧美等国家。举一个最简单的例子:今天很多的心脏手术拿到印度去做,不仅是因为在印度做手术的成本是美国的一半,而且其安全系数比美国要高5个百分点。”
“一个企业应该选择上游产业来定位,而自己是否能充当这个角色往往被忘记了。中国众多的软件企业在鄙视外包的情况下规模越做越小,而以外包为起点的印度企业已走向成熟,步入了创新的过程。在产业的发展过程中,找到生存之道要比找到理想困难得多。”
东软作为一个由大学老师创业的公司一直在理想与生存的矛盾中选择。从最开始以国际市场为目标,到向国内解决方案领域的大规模投入,创造软件与制造业的结合,与教育的结合,不断调整长期与短期目标的业务结构,平衡国内国际两个市场……都表现了东软的定位是以生存为基本的特征。
“选择生存并不是没有理想。因为没有生存的基础,理想是没有意义的。理想是基于现实的,是分层、分阶段的,充满空想的组织既缺乏执行力,又难以让团队不断获得成功的激情。”

刘积仁在另一个被采访的场合。透露了东软的未来路径:“外界感受到我们都在外包,都在打工,而事实上我们还有一群人在实验室里面做了很多外面看不见的东西,比如:未来的汽车电子系统,医疗设备等。”

规模化扩张的压力

2006年6月29日,继与SAP于5月宣布建立战略合作伙伴关系后,东软对ERP市场,又启动了一项命名为“珠穆朗玛”的战略计划,全面进军管理软件市场。在这个市场上,有那么多的先进入者,齐聚了管理软件业的国际巨头们。东软无疑又给自己找到了攀爬的至高点,需要克服高原地区高寒、狂风、缺氧、低压的重重困难。
面对国际级的巨无霸们,东软似乎有太多的理由被“本领恐慌”所困扰。比如:来自于印度的规模压力、文化的稳定压力以及因为规模带来的其他风险控制压力。这些压力最终都必然与这一万“人”密切相关。东软,一定要规模化扩张吗?它将怎样赢得这场一万人的软战争?
东软,你有“本领恐慌”吗?这句话,不好意思问出口。其实,即使问了,刘积仁的回答也一定是:有挑战,但决不恐慌。
15年过去了,刘积仁和东软找到了自信。任何问题也阻止不了东软规模化的扩张。如果,刘积仁谋划已久的集团整体上市成功,前景将会大有不同,值得期待。