明基梦碎西门子 一堂昂贵的跨国并购课

当稚嫩的并购管理 能力,遇上顽固的跨国文化差异,失败便难以避免。

2006年10月6日,德国慕尼黑。愤怒的西门子员工拥堵在总部大门前,他们手持标语,大声抗议。因为随着9月28日明基宣布不再向手机业务投资,交出子公司经营权,并且向德国政府申请无力清偿保护之后,曾拿了2.5亿欧元陪嫁的明基恐怕再难履行“不裁员”的承诺,1950人将失业。
去年轰动一时的“明-西”并购案在周年之后告败。
“明基并购西门子失败的原因是多方面的。”美世咨询大中华区总咨询师及并购咨询总监王宪亮对《中外管理》说,“从文化差异到尽职调查,明基都暴露了在跨国并购上的经验不足”。美世咨询曾参与明基西门子并购后的部分整合工作,这家专业跨国咨询机构的感觉是:参与了一次不专业的跨国并购。

西门子:难以“驯化”之象

明基与西门子,两家总部相差一万五千里的公司,在牵手的那一刻就背上了“文化差异”的阴影。事实是,明基兵败西门子,的确没有逃脱“欧系”企业难以“驯化”的命运。明基在并购西门子公司后,遇到德方员工不合作、消极怠工等问题已频见报端。西门子方面表现出的古板、迟钝、懈怠,跟明基所推崇的灵活、迅速和积极,形成了鲜明的对比。
但事实上,西门子方面抵制的态度,绝非仅因“文化差异”这么简单。更多的,是缘于在并购后的整合中,明基始终没有表现出一个成熟并购者应有的素质。“明基强调文化的单一性,但却始终没有拿出一个具体的方案和措施。”王宪亮说。对于西门子这样一个长于严谨的商业运作,对研发、生产、运营都有细致的规划及管理流程的跨国公司来说,最不能接受的,恐怕就是无章可循。
在接手西门子之后,明基的权威性并没有顺利确立。除了在手机设计业务上交流还算顺利之外,明、西两家在其他整合上几乎从未携起手来。以人力资源为例,明基和西门子的HR都是元老级人物,双方都非常强势,对各自的公司都采取了保护性极强的态度。“于是明基就派了一个级别比较低的人到德国去,结果是根本无法对西门子施加影响。”王宪亮说。以至于,当台湾方面在做一些具体实施整合工作的同时,西门子居然自己操作,连个招呼都没打。这样的结果就是人力资源在配合业务做整合的时候,无法统一协调。
管理水平的不对称让明基在接手西门子之后,疲于应付各种摩擦和对抗。更可怕的是,明基对此 “束手无策”。

明基:欠缺经验之蛇

没有比这更糟糕的情况了:双方在整合上的缓慢和无效直接影响了业务的运行。在明基兼并西门子6个月之后,第一款手机才面市。“手机是个市场变化特别快的行业,没有人给你半年时间休养生息。”王宪亮说。
明基本来就不是手机专业厂商,仅是为其他品牌代工。“事实上,明基无论是在操作跨国并购,还是运营一个手机国际品牌上,都还没有经验。”天道并购网的CEO 俞铁成说。
当然,提升市场份额,获得专业技术和扩大品牌影响曾是明基并购西门子的重要目的,但是内部整合的失效又一次把并购推向失败的边缘:缺乏经验的明基,由于没有充分的尽职调查,使得它对在德国如何处理如裁员、改变员工工作等方面了解甚少。“以至于到必须裁员时,竟然只能从研发团队‘下手’,这违背了明基并购西门子手机以获取‘研发’能力的初衷。”王宪亮说。
在2006年3月的汉诺威计算机展上,明基西门子推出12款新手机,但它们随后都被检测出现软件故障,而问题就出在新机型根本没有软件更新……
与去年高调“迎娶”西门子相比,对于2006年发生在并购周年的“婚变”,明基除了宣布撤资之外,只给外界留下一连串触目惊心的数字:账面亏损8.4亿欧元,股价下跌50%,手机市场占有率从4.8%下滑到3.2%……这真是一堂昂贵的跨国并购课。