中国家电企业 十字路口的抉择

家电企业的荣辱盛衰,系于一个核心命题,即对“流通领域”的理解。

进入21世纪,中国家电企业普遍出现亏损,边际利润为负值,无法保持盈利增长的势头。可以肯定,所有企业都走到了十字路口,原来的成长路径已经走到尽头,原来的经营模式已经失效,原来的营销招数已经失去价值,所有企业都面临新的战略选择。
过往的历史表明:家电企业的荣辱盛衰,系于一个核心命题,即对“流通领域”的理解。面对未来关乎前途和命运的抉择,中国家电企业对此必须有所警觉,必须关注流通业态的变化,以及商业资本的成长。

从1984年说起

1984年,当时的电子工业部指定:京津沪为彩电生产装配基地,陕西省为彩色显像管生产加工基地。从那个时候起,各地企业在当地政府的帮助下,“盲目引进、一哄而上”,大规模引进彩电生产线,截至1986年,彩电生产企业达到75个。中央及其电子工业部为了控制地方政府不得不控制彩色显像管的配置,以及流通渠道和销售价格,同时,也削弱了市场配置资源的功能。
1986年,受价格管控体系的影响,彩电生产量大滑坡。1988年,国家允许各地浮动20%,结果引来了“倒爷”;1989年,国家为了制止“黑市交易”再度控制流通体系和价格,导致“生产和需求”的同时萎缩。可见,流通领域的障碍,一开始就伴随着彩电乃至家电业的形成和发展。只有那些能够突破流通领域障碍的企业,才会有后来的迅速发展,其中最著名的企业就是四川长虹。
针对日益严重的产销矛盾,1989年8月,四川长虹在国家没有放开价格控制的情况下,率先大幅度降价促销,每台彩电平均降价350元。引发连锁反应,许多企业跟进降价,冲击了国家的价格管理体制。紧接着1991年再度掀起降价浪潮,最终突破了国家价格体制和流通体制的束缚,促使国家转向“间接调控”,转向依靠宏观政策的引导,扶植优秀企业,限制效益差的企业,合理配置社会资源。
国家放开市场或流通领域后,家电企业没有别的选择,只有降低单位产品的成本,只有继续降低售价,这是生产企业惟一可控的因素,以吸引众多分散的商家分销自己的产品。结果,导致彩电业产能不断扩大,每年净增250万台;从1990年的1000万台,增长到1996年的2500万台;导致生产企业之间的激烈竞争。

长虹的崛起

生产企业之间的竞争,必然围绕着“流通过程”进行。四川长虹的崛起,在于懂得“大量生产必须以大量销售为前提”。长虹从90年代初就着手寻求和流通企业的合作,其中有郑百文和武汉工贸。长虹一开始就意识到:当时的商家或商业资本很弱小,承受风险的能力有限,具有明显的投机色彩。为了吸引商家,使其有利可图,长虹必须扩大经营规模,降低单位产品的成本;进而,使商家能够获取“大进大出”或“大规模交易”上的好处,所谓“薄利多销”。
按照“大进大出”的思路,长虹与郑百文找到了双方的利益结合点,结成“厂商”之间的所谓联盟。具体操作办法是:由“郑州建行”向长虹出具承兑汇票;到承兑日,郑州建行向长虹支付现金。郑百文不需要即期支付现金,可以把长虹彩电大规模转手批发给中小商家或经销商;为郑州建行回收现金,为自己赚取商业利差。
长虹与郑百文的联盟,可以说是一种创举,使长虹产品顺利地进入“流通领域”,一夜走红,销售量迅速飚升。1997年,长虹彩电实现产销量660万台,其中郑百文为长虹销售了200多万台彩电。那时,全国市场容量估计在1800万台至2100万台之间,长虹的市场份额估计达到30%,遥遥领先于主要竞争对手康佳、TCL和创维。长虹1997年的总销量是这三家对手的总和。
长虹从此确立雄心,打算一举拿下彩电50%的市场份额,然后携带着品牌和自有资金的优势,进军空调或白色家电领域,统合黑白两大家电,最终完成一统天下的大业。1998年,长虹的年产销计划经过三次修订,最终确定为1050万台彩电。面对长虹大规模放量,业内一片恐慌,传言长虹要“低价冲量”,俗称“炸坝放水”。绝大多数人确信:面对长虹的进攻,无论从哪个方面,包括技术、队伍、质量、品种、价格、品牌、渠道、规模和资金,竞争对手没有多少胜算。那时的长虹,如日中天。

品牌企业的纷争

长虹和郑百文之间的关系并不可靠。事实上,长虹和郑百文,从结盟的第一天起,就相互勾心斗角。长虹始终担心“商家囤积居奇”,因此不得不采取持续调低价格的政策,迫使郑百文和诸多商家快速出货。这极大地伤害了郑百文和大大小小经销商利益,使之看上去很像“长虹产品”的搬运工,把“长虹彩电”从流通渠道的高端,搬至市场销售的终端,赚取一点点辛苦钱。
长虹自始至终没有认为“持续调低价格政策”存在什么问题,也始终没有认真求解。因此,1997年年底,济南7家商场扬言拒售长虹彩电,并没有引起长虹的警觉,没有认真思考“持续调价政策”,对长虹的价格体系会有什么影响,对流通领域中伙伴的利益会有什么影响,似乎认为这是济南人对长虹“发发牢骚”而已。
可是,TCL从这件事情中看到了长虹的致命弱点,发现长虹并没有真正控制商业流通过程。这是千载难逢的机会,TCL毅然决然:从1998年起,大规模砍掉一级经销商,俗称“批发大户”,大规模进入流通领域的终端,在城市各大商场建立“店中店”,直控终端;在农村按照“一县一户”的原则,与县级经销商结盟,共同控制区域市场的销售点。
TCL的基本操作要点是:帮助县级经销商建立下家门店网络,做大销售流量,这是厂商共同利益的结合点。同时,控制跨区域“窜流货”,控制价格体系,保证经销商利益,以及共享信息、市场和品牌资源。如此,TCL借助于众多经销商的资金资源和当地关系资源或顾客资源,建立起自成体系的全国销售网络,建立起TCL产品进入消费领域的快速通道,即共享品牌的“垂直分销体系”。1998年,TCL的销售收入增长了98%,销量增长了118%,达到300万台。

企业群雄的割据

长虹的失误,不仅在于疏远了“流通领域”,还在于对中小经销商的忽略。长虹原来的主渠道是高端批发大户,无意强化对经销网络的管理和渗透。相反,店大欺客、坐收渔利,招致那些直接拥有顾客关系的中小经销商的不满,致使TCL以及其它家电企业得以振臂一呼,几乎在一夜之间,把这些中小经销商,收拢在各自的旗下,形成各自的“垂直分销体系”,最终导致家电行业群雄割据的局面。
尽管在各品牌企业之间,相互侵蚀对手渠道的事情天天在发生,但在垂直分销网络体系内部,各品牌企业与经销商之间以“共享价值”为纽带,相互承诺,相互支持,具有排他性,制约着生产企业和经销商双方的行为,也制约着双方的发展,使垂直分销网络体系迅速成熟并趋于稳定。由此,在各品牌之间形成很强的相互区隔屏障,使各品牌都无法在“各品类的主流市场”上获得销售量上的突破,导致品牌割据局面的形成且难以打破。
应该说,这些首屈一指的品牌企业,并不满足于单一品牌绝对领先的地位,他们在长达十几年的品牌之路上,始终没有放弃在品牌延伸和系列扩展上的努力。所有品牌企业,都希望未来有一天,建成一个“家电帝国”。而且,这些企业为了减免内外各种压力,包括:市场竞争、队伍成长和现金流量等压力,不得不走上多元化发展的道路,甚至进入不相关多元化行业。可见,所有家电品牌企业都做出过努力,却都无法突破割据现状。最终的结果是,从白家电到黑家电,从大家电到小家电,品牌企业割据一方,一枝独秀,形成了各自的独立王国,如:冰箱大王、彩电大王、空调大王。




这种格局告诉我们:任何一个品牌企业都无法改变现状,也找不到任何手段来改变割据和对峙的局面。可以肯定,在全新技术突破之前,家电产品的“性价比”优势,一般不会来源于研发领域;加之,现有的家电产品技术和过程制造技术已经成熟并扩散,任何企业都难以在生产领域建立相对竞争优势。即便有些家电企业利用产地配套优势,形成更低成本的扩张优势,也没有能力改变主流市场,尤其是城市高端市场群雄割据的竞争格局。

垂直分销的失效

对品牌企业来说,垂直分销体系,并不是一种有效的“流通业态”。垂直分销体系,实际上是生产企业的“销售工具”,是生产库存的一个“调节器”。分销体系内的经销商,以及各级销售人员,并不是“消费者代表”,不是市场需求的采购者。他们的基本任务就是完成销量目标或分品种销量目标,并不对引导企业“持续适应市场”承担责任。企业的诸多营销策略,包括:更新产品、调整价格、加强促销、扩大规模等等,往往不是出于“影响市场、争夺市场或渗透市场”的直接需要,多半是为了调整“企业销售人员”和“经销商”之间的利益关系。在这种内在机制制约下,企业的失效是不可避免的。
尤其值得一提的是,品牌企业为了维持这个分销体系,必须加快产品或款式的更新速度,必须通过新货来弥补存货的降价损失,促进销售量的增加,避免销售收入或现金流量的萎缩,减免企业与经销商之间的冲突和纠纷,避免垂直网络的大面积塌方或崩溃。但这样的结果会带来更大的存货风险,最终使企业陷入无利可图的困境。这些年,家电企业规模扩张和产品更新很快,利润率却很低,就是一个证据。
随着产销规模迅速扩大,以及品种和款式更新速度加快,产销之间矛盾凸现出来了,表现为存货数量的急剧增加。一般而言,处在微利状态的企业,很容易成为“现金流量依赖型企业”。换言之,企业一旦进入微利状态,意味着上千元产品的净利润只有几元。意味着一件产品卖不出去,所造成的损失很难通过销售利润来弥补。意味着为了避免积压或滞销,必须加大减价促销力度,引发企业间的竞价;而且竞价不受成本底线约束,因为利润实在太薄,俗称“不惜一切代价抛售干净”。由此造成的竞价损失,只能通过进一步扩大生产规模来弥补。

流通业态的改变

进入21世纪,国美、苏宁、大中和永乐等商家稳步兴起。这些新兴的商家,并不是什么了不起的“现代商业流通业态”,他们的成长历程不过十年。早年都是历尽磨难、惨淡经营的区域经销商,在家电品牌企业主导市场的年月,迫于无奈,只能薄利多销,加快商品周转速度。一时成为家电流通领域的“价格杀手”而毁誉参半。然而,这些商家新生代,对流通业态有着非同寻常的理解,正推动着商业流通业态的改变,其影响目前集中在各大中心城市。
这些商业新生代懂得,如何利用生产企业的产品或著名品牌为自己服务,包括迅速扩大现金流量或销售收入,迅速扩大经营规模,以及成长为大流通企业。换句话说,这些商家懂得如何用工业企业的资源做大自己,并且控制着终端消费者,代表市场消费者的利益,反过来要求生产企业进一步降价让利,或延长结算期。这叫“挟天子以令诸侯”,裹挟着消费者,迫使各路生产企业就范。
假如没有别的力量介入,这些商业新生代,可以迅速地扩大各自的经营规模,而且并不需要顾忌更多的因素,只需要一心一意把经营规模做上去。这些商家坚信:只要现金流量的增长速度,高于日常成本开支的增长速度即可。无论生产企业愿意与否,这已经成为商业新生代的信念。在这种信念的支配下,他们会一如既往地唱着“不做大决不能做强”的歌谣前进,从一个门店到另一个门店,从一个区域到另一个区域,势不可挡。
遗憾的是,商家之间还存在着竞争,本土商业新生代的扩张并不能随心所欲。随着规模越做越大,实际上商业新生代的经营效率或竞争能力,是在一天天衰退。他们迟早会明白:商业运行的效率来源,不在于压低工业企业的结算价或延长结算期,而在于提高自身的运行效率或管理能力。

厂商关系的重构

面对外来商家的竞争,本土商业新生代也许会明白:把生产企业或品牌企业搞垮或使之无利可图,并不能确保自己免遭同行的攻击。外资系商业流通企业的竞争优势,来源于对上游生产企业的帮助和支持。最著名的商业流通企业有西尔斯、凯马特、沃尔玛、宜家和玛莎,这些商业企业无不以支持和帮助生产企业见长,而不是以压迫和掠夺生产企业见长,更不是以剥夺其资源和能力见长。
英国的玛莎公司,努力研究市场消费者的需求,弄清楚卖点和诉求点,努力把这些市场一手的信息和对消费者的理解,转变为“新产品的概念开发”,并无偿地转让给自己的合作伙伴,转变为那些生产企业的新产品开发能力。换言之,玛莎公司能够和生产企业合作,共同为市场消费者服务,提高市场竞争能力。
家电品牌企业应该看到:由工业制造企业主导市场的历史,实际上已经结束。一些家电生产企业,实际上已经失去了方向感,像个拼命狂奔的迷途孩子,即便没有任何阻挡,也难以平安回家。家电企业所建立起来的制造王国,其实是单调的,其成功的逻辑也并不复杂。家电业很难产生真正意义上的帝国领袖,来完成一统天下的大业。而更可能的是逐渐失去往日的风采,逐渐失去主导市场的能力和地位。
因此,生产企业不要抱残守缺,要尽快放弃现有的“垂直分销体系”。至少在中心城市,要大规模地砍掉分公司的建制,大规模地精简人员,尤其是减少干部编制或人数,以大幅度地降低成本和费用。同时,在中心城市,积极寻求和现代商业流通企业的合作,探讨新型厂商关系的建立。
家电企业如果不能很好地理解流通领域可能的变化,以及工商企业之间未来可能的关系,就难以做出正确的抉择,弄不好要走弯路。真正令人担心的是,本土企业对未来工商企业之间的合作关系,及其合作关系的本质特征缺乏理解,走弯路也许是不可避免的。