对于企业来说，制定出正确的战略目标很重要，而当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，我们不仅关注企业的战略管理，更关注企业内部的运营实践，本刊从本月起正式推出“运营大家”栏目，关注如何将长期战略一步步落到实处的方法、能力，实现运营卓越，这也是栏目取名“运营大家”的主要原因；另一方面，也希望通过这个栏目与读者一起学习先进企业在运营层面的实践经验，共同成为企业运营方面的“大家”。
众所周知，管理学中有一个著名的木桶理论，是说一个木桶的最大容量是由其最短的一块桶帮来决定的。随着当今社会分工越来越精细，客户个性化需求越来越强，这一切使任何一个企业或个人面对一个市场需求时，都不可能有足够的资源和精力来独自完整地提供一项业务及服务来端到端地满足客户的需求。
那么这时候，企业就会依靠自己的长项（长木板）去市场上寻找价值链各环节最强的合作伙伴，即寻找其他的长木板，作为桶帮共同形成桶壁。仅有桶帮仍不够，还需要有桶箍，否则水还是会从桶帮之间流出，在这里桶箍就是商务模式，而桶底则是目标市场的客户需求。这就是“新木桶理论”。
简言之，在新木桶理论中，桶底是我们的客户需求，桶帮就是我们和合作伙伴的各种资源及能力，桶箍就是我们和合作伙伴的商务模式。至于这个桶能装进多少水，就看我们和合作伙伴的执行能力了。
在“新智囊”举办的“GIO全球创新展望”第二场“寻找中国在服务经济中的角色”沙龙上，北京移动数据业务中心总经理纪涌畅谈了构建新的移动数据增值市场以及移动数据业务服务创新的“新木桶理论”。
“新木桶”和“旧木桶”有何不同？
《新智囊》：您在沙龙上提出了移动数据业务创新服务的新木桶理论，是否有一些利用此理论进行实践的成功案例与大家分享？
纪涌：首先，举一个大家都比较熟悉的例子吧。从2004年5月起，北京移动利用移动信息化方面的技术实力与北京市东城区人民政府合作联合开发了东城区网格化城市管理项目。将多种信息技术运用到城市管理中，收到良好效果，大大提高了城市管理水平，推动了北京市政务信息化的发展。这个项目现在被建设部规范为全国行业标准，并在全国10个城市和地区先期进行试点推广。
这个项目就是北京移动在数据业务上的一个创新，首先它突破了原来的思路，将移动业务和公共服务进行了结合，产生了新的业务。这个项目中没有特别高端的技术，都是现有成熟技术的新应用，但它满足了客户和老百姓的需求，所以也是一次价值创新。
这个案例一个重要的意义是它改变传统客户合作模式，把传统的服务提供商与客户的关系提升为服务提供商与客户的战略合作伙伴关系，实现合作共赢的目的，而且合作价值链的模式尝试，摆脱了运营商单兵作战的传统形式，以“联合舰队”形式推进集团客户工作，打造强大的集团业务综合竞争力。我把这种变化称之为“新木桶理论”。参与这个项目的不仅有移动运营商，同时还有政府、公共职能部门、IT技术厂商等等，是大家一起做出这个市场来的。
《新智囊》：这个项目和北京移动以往的项目有很大的不同，其意义是什么？
纪涌：“网格化城市管理信息平台及应用系统”项目得到了政府和业界的高度认可。2005年5月，在美国拉斯维加斯举办的微软全球移动应用开发合作伙伴大会上，比尔·盖茨一共介绍了两个案例，第一个就是北京市东城区政府运用移动应用技术支持政府办公的业绩，并称赞这种城市管理新模式是一项“世界级案例”。
现在，北京移动正配合北京市政府将网格化城市管理项目应用扩展到西城、崇文、宣武、朝阳、海淀、丰台、石景山等城区。这个系统是我国第一个覆盖全部城区范围的信息化城市管理系统。中国移动通过宣传、强化并展现在网格化项目中的咨询顾问地位，逐渐确立了中国移动在北京市乃至全国数字化城市管理中领先移动通信提供商的地位。
通过这个项目的探索与推广，总结出以下几方面的体会。首先，移动业务深度融入电子政务领域，为城市管理创新模式提供信息化系统支撑。其次，在北京实现移动信息化全面辅助提升城市管理和环境水平，服务于2008奥运，其意义和影响力将辐射全国。
对于北京移动发展数据业务来讲，在集团客户服务领域，北京移动进行了一种角色定位的创新：从单纯的移动通信网络提供商向信息化咨询顾问和整体解决方案提供者的角色转换，全面提升内部能力和对客户的服务能力。
《新智囊》：这个“新桶”和“旧桶”最大不同在哪里，这是不是说数据业务将会有一个新利润市场？
纪涌：桶还是那个桶，视角变了，原理就变了。新木桶原理与传统木桶原理的最大区别就在于前者将产业链视作一个开放、动态的系统。我们可以发现，新木桶理论强调：补短板是个开放的过程，短板不一定要自己来补，合作伙伴的长板可以为我所用；其次，要想获得合作伙伴的长板，自己必须先拥有对合作伙伴有足够吸引力的独有的长板；第三，市场是动态可变的，随着新木桶的搭建，原有木桶的桶底（市场或市场占有率）将变大，使得合作各方都能获得期望的价值；最后，长板（资源或能力）的无缝整合需要有合适的桶箍（商务模式）。
市场需求是摆在那里的，过去说的木桶是自己做，那么自己的能力是有限的，想改变短板是非常困难的，比如说技术的问题，要是自己研发，那么不知道什么时候才能完成，有些资源也是单个企业不能具备的，即使像中国移动这样全球最大的运营商也有自己解决不了的问题，那么就需要大家一起来创造这个市场，这就是新旧木桶理论的区别：一个是看自己企业内部，一个是看整个价值链。移动梦网模式就是新木桶理论的典型实证。
新木桶如何打造？
《新智囊》：那么由谁来带头做这个桶呢？
纪涌：首先，要看有没有桶底存在，即是否有真实的客户需求存在。一个企业很难通过自身资源与能力充分挖掘市场潜力，这成为搭建“新木桶”的必要条件。
其次，市场主体中存在资源独占者（即长板拥有者），且这种资源或能力已经稀缺到别人无法复制的地步，即任何的短板者，哪怕自身已拥有长板，也无法依靠自身力量将自己的短板变长。在这些资源独占者中，往往有一个愿意且能够起到产业主导者的作用，它也往往是形成桶箍（商务模式）的倡导者，这构成了搭建“新木桶”的充分条件。
依照这两个条件，组建做桶的企业和资源，在这里面没有谁一定会做领导者，谁的资源是关键、不可替代的，同时，能够从产业发展高度愿意承担这个责任并有能力的企业将领导合作伙伴一起把市场做起来、做大。当然，距离客户越近则整合价值链的力度越大，相对越容易些。
《新智囊》：作为运营商在目前这种大家一起做“木桶”、创造市场的时候，最大的挑战是什么？
纪涌：在目前的移动市场中，不可否认运营商还是占据主导的地位，应该承担一个领头的责任，但是，要很好地承担起这个责任并不容易，首先，必须要有能力站在整个行业发展的高度，以满足客户需求为目标，分析整个价值链，了解价值链各环节如何为客户提供价值和各自的定位；在此基础上来我们才能明白我们需要什么样的合作伙伴，各自的利益点在何处，控制点又可能在何处；下一步才是在行业市场中寻找合作伙伴并设计共赢的商业模式。
其次就是我所说的执行力，由于运营商的主导地位，加上这个行业的变化非常快，所以我们的执行力就非常关键。坦率地讲，我不知道未来三个月我们会推出什么样的业务，每个业务被确定之后都需要快速有效地推向市场，因为现在是“快鱼吃慢鱼”，谁先看准市场，谁先推出，并有智慧性的执行，谁就可能赢得竞争。
《新智囊》：那么在北京移动是怎么应对这种快速变化的市场竞争呢？
纪涌：在我们部门，我强调的是建立一个快速创新平台。这不是一个简单的技术平台，它更是一种理念，一种文化，一种超前的规划。其次，要充分利用好北京得天独厚的位置，吸纳各方合作伙伴，共同拓展新业务市场，满足客户需求；第三，以多赢思维积极创新商务模式，调动价值链各方积极性、主动性和创造性，面向客户形成服务合力，推动产业链健康有效的发展。要保证这个平台能够实现，不仅需要资金和技术上的投入，更重要的是整个部门要具备以市场和客户为导向的创新精神，所以，我经常鼓励部门的同事尝试用新的方法去想问题、做事情，其实这也是在鼓励一种创新精神，只有创新才是最有效的竞争手段。
