树行业典范　创基业百年

　激励无处不在
　　平安管理层一直强调，平安不仅是一家企业，更是平安人的精神家园和安身立命之所；传承平安百年基业的企业文化，必须由一代又一代在这里获得个人成功的员工完成，只有当企业和个人的发展互相匹配、互相协调，才能实现企业的真正成功。因此，平安以高度负责的态度为员工构建了无处不在的激励机制。
　　“用业绩衡量薪酬，以优薪激励人才，使之有效激活队伍，保证绩效稳步上升，建立平安的整体人力资源优势。”在物质激励上，平安采取了“631”或者“721”原则；将年终考核结果与员工薪酬直接挂钩，有60％甚至70％的员工保持原有的薪酬水平，30％或是20％的绩优员工得到加薪，另外10％的员工处于需改善、接受再培训的状态，非常差的将被淘汰出去。
　　平安在薪酬上奉行“充分体现出贡献大、责任大的人与一般人的差距，工作好的人与工作差的人的差距”的原则，建立了薪点工资制和浮动奖金制，其中薪点工资与公司的经营效益和员工对公司的贡献挂钩。他们还推行了“老有所养、病有所医”的养老、医疗保障计划，为员工编制终身“安全网”。此外，还开展了员工持股计划，使员工成为平安的利益共享者。今年11月，平安的员工持股计划又有新动向——平安人寿针对外勤人员的“2006年度长期激励计划”最终敲定，240位部经理、10位展业处经理、30位展业课课长与平安人寿签署了《长期奖励授予书》，他们分别获得0．8万～2万股不等的平安保险集团“虚拟期权”。
　　除了物质激励，平安还非常重视和关心员工的成长，通过培训体系、竞争机制等，将平安人的职业发展融入企业发展之中，以不断拓展的企业规模和良好业绩为员工创造施展才华的工作机会和事业平台。另外，为了让高度投入工作的公司领导和重要岗位员工能更好地休息，以最佳的精神风貌投入到工作中去，平安还制定了“强制休假”制度，让大家真切感受到公司给予的尊重与关怀，心甘情愿“依存于平安、奉献于平安”。
　　
　　淘汰有道促发展
　　
　　在善用竞争与激励机制的同时，平安也把“淘汰”视为促进公司永续发展的必要手段。
　　据集团人力资源总监顾敏慎介绍，业绩持续不佳、工作不努力和品德有问题的员工是平安的主要淘汰对象，但这种淘汰的前提是平安拥有一整套全面、客观的评价体系。平安的评价体系是在各岗位胜任素质模型的基础上提炼出关键绩效指标(KPI)，不但建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率和承保理赔管理等量化考核体系，突出财务对业务发展的引导与约束作用，同时也注重对工作行为和工作态度的考察，并着重分析造成绩效波动的原因。
　　在这套评价体系下，每年年终考核排名最后10％的员工将被降职、转岗或进入公司专门开设的培训班，并接受一定时期的考察；三年中，前两年排名靠后的员工将得到接受二次培训的机会，连续排在部门最后5％的员工必须出局。
　　平安一向相信“最合适的，就是最佳的”，很多员工绩效不佳，并不是因为他们不够优秀，而是被安排在了不合适的岗位上，此时往往需要公司帮助他们明晰定位，或者在公司内部转换岗位，或者换一家企业，使其最终发挥潜能。因此，排名末位的员工参加培训后，重新以出色的业绩获得升职加薪资格的例子，在平安并不鲜见。一位参加过绩差人员二次培训的员工告诉我们：“通过参加培训，受到培训老师的点拨，我认识到以前绩效不佳，并不是因为我不努力、不优秀，而是我的个性与专业技能并不适合原来的岗位。”在领导的支持下，他主动要求调换到现在的岗位，后来因表现出色，被评选为“年度优秀员工”。
　　在竞争、激励、淘汰这“三驾马车”的作用下，平安始终保持着良好的竞争氛围和市场竞争力，旗下各专业子公司共为3700多万名个人客户及约200万名公司客户提供了保险保障、投资理财等各项金融服务，大举进入国际大型金融保险机构行列。
（阅读次数：