年终激励的“长尾理论”与“心”招

　
　　每一年的岁末年初，正是企业实施年终分红，进行员工激励的重要时刻。比如近日高盛集团高调宣布，今年为员工开出的工资、红利和津贴总额已经达到165亿美元。平均每名员工收入超过62万美元，其CE0劳埃德·布兰克费恩更是获得5340万美元的天价年终奖。
　　从企业运营的角度看，年终激励是一种具有多重作用与意义的策略手段：首先是回报过去一年中对公司发展做出贡献的员工，激励他们继续努力工作；其次，完善的激励计划，可以稳定部分思想摇摆、有心跳槽的员工；另外，公司良好的激励机制也可以为公司赢得口碑，吸引到更多潜在的优秀人才。所以，正确的年终激励策略，可以使公司保持良好的活力、激发员工创造力，巩固公司的竞争优势。如何制定卓有成效的年终激励策略，使年终激励措施发挥更大的作用，这是每一家公司都必须考虑的问题。
　　
　　长尾理论：激励策略的新原则
　　
　　长久以来受“二八定律”的影响，多数企业在进行年终激励时，都是将优秀员工的比例控制在20％以内，并重点对这些员工进行薪酬、福利、晋升等方面的奖赏激励。部分企业还力图通过树立20％的明星员工典范，刺激和激励80％的员工进入更优秀员工的行列。
　　面对信息时代的到来，“二八”这一传统定律遭到挑战，“长尾理论”反其道而行之，通过激励80％的绩优及正常绩效员工，未鞭策20％的绩差员工，这种激励多数鞭打少数的方式效果出奇的好，成为员工激励的新原则。
　　
　　神奇的长尾
　　所谓长尾理论(The Long Tail)，来自于统计学中 个形状类似“恐龙长尾”的分布特征的口语化表述。美国《连线》杂志的主编克里斯·安德森通过观察许多经营现象，比如亚马逊网上书店(Amazon)有超过一半的销售量都来自于位列销售排行榜13万名开外的图书，在线音乐零售商Rhapsody排行榜1万名以外的曲目下载数量甚至超过了在排行榜前1万名的曲目，等等，首次提出“长尾理论”这一概念。
　　无数的商业成功案例证明，“长尾理论”强调的需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额，可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌，甚至更大；从企业的年终激励来看，关注与重视80％的非明星员工，通过有效的年终激励方案，让许许多多普通员上受益，就可以使他们激发出强大的创造力，进而完成最重要的工作，获得最大的企业效益。
　　
　　长尾激励的新时代
　　以“二八定律”出发的激励认为，20％的员工创造了企业80％的利润，企业只要培养、关注、激励公司里20％的重点员工，就可以获得良好的发展，从员工心理需求成长曲线的角度分析，“二八定律”的激励原则更适合于工业时代的生产性企业。
　　在信息化时代，工作性质要求员工具有更高的独立操作能力和专业技能，员工的心理激励曲线也在发生变化，多数人更是希望自己的工作被赞许、被肯定，并得到相应的回报，而不是被当作80％的后进分子受到鞭策，否则这80％的员工看着20％的同事风风光光，必定心生愤懑，继而产生消极怠工的思想，甚至跳槽。
　　新的工作环境、员工特征、员工需求，所有的一切都意味着“长尾激励”时代的到来。通过以合适的方式关注大多数员工、以合适的策略激励大多数员工，而获得强劲成长动力的“长尾理论”在些成长快速的企业中，得以广泛实施。
　　
　　攻心为上：激励手段的“心”招
　　
　　在遵循长尾原则的同时，年终激励的方式也很重要，同样的激励资金，不同的运作方式，企业获得的效果却会大相径庭。尤其在企业面对业绩下滑，抑或因各种原因而囊中羞涩的情况时，年终奖发还是不发，总会让企业管理者大伤脑筋。笔者通过两则小故事，给你的企业年终激励支上一招。
　　
　　把握员工心理，让萝卜炒出肉味
　　腾龙公司是一家从事电信运营的企业，因各种原因，公司今年的盈利水平比去年下降了10％，也就是说年终的员工奖励与分红必然比去年要少。由于公司所处行业竞争激烈，一旦激励不到位，必然造成人才流失；另外，虽然盈利下降，但员工一年的工作都很努力，他们对年终激励也存在较高的预期。如果员工得知今年年终奖励会比去年少，定会军心涣散，但若不将公司实际运营情况告知员工的话，又如何稳住员工军心呢?所以，如何进行年终激励让腾龙公司高层左右为难。
　　就在离预定发放年终工资与奖金的三个星期前，总经理秘密“暗示”公司财务总监有意无意地向个别员工透露这样一个消息：今年由于公司受行业竞争激烈的影响，业务发展受到不少影响，公司账面几乎没有盈余，所以今年所有员工都没年终奖，而且员工最后一个月的工资也要推迟发放，并可能实施裁员计划。消息一出，员工几乎炸开了锅，每个人都心情沉重，士气几乎降到了冰点。
　　当所有员工都觉得发展无望时，第二星期财务总监又“无意”地向外透露，由于上次计算错误。公司的盈余并不像想象中那么糟糕，因此可以准时发放最后一个月的工资，裁员计划也可能被拖迟实施。消息再出，员工犹如燃起了希望之火，士气得到了不少恢复，许多人在心存庆幸的同时，开始接受这个现实。
　　到了发放工资和年终奖金的那一天，财务总监正式宣布，虽然公司去年现金盈利不算好，但公司在全体员工的共同努力下，也取得不少发展。基于全体员工在过去一年的努力工作，不仅会准时发放工资，而且还将发放年终奖(尽管总数比去年减少了10％)，同时决定取消裁员计划。当员工最终亲耳听到可以发年终奖的消息时，全部欢呼雀跃，并对公司和总经理的“慷慨”感恩戴德，士气前所未有地高涨起来。
　　从这个案例我们不难看出，腾龙公司的年终激励风波得以化解的最主要原因在于他们很好地把握住了员工的心理，有节奏、有计划地引导员工，让“年终奖励”这份萝卜炒出了肉的味道。从高处压下员工对年终激励的期望值，然后再通过各种方式慢慢释放这种心理预期的实现值，最终以超越所有员工预期的方式推出激励措施，从心理满足上完成了一次不无惊险却颇为有效的激励方案。“两假一真的信息”让员工的心理底线被冲击后，又能得到很好的平复；而“工作一工资一奖金”的得失抉择让员工认识到了奖金只是工作的附属品。这种从员工心理预期的角度入手，将一次可能产生危机的年终激励方案，转变成企业对全体员工进行心理激励的做法，也是值得借鉴的。
　　因此，分析员工的心理预期应该是制订成功的年终激励策略的起点。不同的行业、不同的企业、不同层次的员工，其心理预期千差万别。而对于企业而言，以差异化的眼光去看待员工的多样化心理预期，制订最具针对性的年终激励方式，才是使年终激励策略产生最大效用的有效途径。
　　
　　“大衣激励”：小激励，动人心
　　阿龙和阿虎兄弟俩同在部队服役。一场战斗开始之前，大儿子阿龙刚好回家探亲，当母亲问
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