人力资源与业务共舞

　从“阳春白雪”到“下里巴人”
　　虞翔空降到今麦郎之后，发现今麦郎的人力资源管理虽然已经有了 定基础，但还是停留在事务性工作上，他认为人力资源管理还应该站在经营管理层面上来思考问题，也就是要有战略高度。
　　有一次，一家软件公司找到虞翔推销管理软件。虞翔看了软件之后，发现这套软件在事务处理方面没有任何问题，但对于他的某些管理需求却满足不了。比如，虞翔很关心分公司总经理这个层面，他希望每当有分公司总经理过生日的时候，软件能够提前自动通知他。对于绩效考核，虞翔希望这套软件除了能够得到考核结果，还应该针对考核结果给出相应的培训建议。虞翔认为只提供事务性帮助的管理软件，对于站在经营者高度上的人力资源管理者帮助不大。
　　从家电大卖场到食品类快速消费品企业，行业跨度很大，员工组成也很不相同。如果说国美的大多数员工还来自城市，那么今麦郎工厂的工人大多数都来自农村。虞翔认为，针对不同的员工就应该有不同的管理方法，无论出台什么规范和制度，都要适合对这些人的管理，尤其要注意细节。比如有些车间工人因为忘了系袖子上的扣子，结果胳膊被卷入机器中，发生了安全事故。而人力资源部在制定制度和流程时，若能规定好这些细节，这样的事或许就能避免。再比如，农民突然之间变成了工人，他们的很多习惯也需要马上改变，比如要勤洗手洗澡，不随地吐痰，进车间要穿工作服、戴工作帽等，而人力资源部就要设计并营建出相应的环境，这样才能让这些员工可以很容易地养成好的习惯。
　　所以，虞翔在业务实践中形成了自己独到的人力资源管理风格，既能够“阳春白雪”，又可以“下里巴人”，既能够团结好高层，又能够融入大众。否则，作为空降兵的他，生存都将举步维艰，更何谈施展抱负？
　　空降兵成功落地的关键是融合
　　对于空降兵来说，能否融入新公司的文化，是需要过的第一个门槛。就在虞翔加盟今麦郎的同一时间段内，还有一位来自台湾的高管也空降过来。这位经理人在做事和管理方法上确实非常优秀，但当遇到跟今麦郎文化相抵触的情况时，就出现了许多问题，最终只好选择离开。虞翔的心态放得很正，他先了解公司各个层面的管理层，从平级到下级。有些经理人空降到一家新公司，喜欢换掉过去的团队，然后重新搭班子，但虞翔不愿意这么做。他给自己的下属讲自己曾经做过的事情，并在工作中教他们更多的知识和方法，很快大家就折服于他出色的管理水平，心服口服地和这位新上司抱成了团。由于团队关系理顺得很快，人力资源部的具体工作，虞翔也便很快就接了下来。
　　“在人力资源总监这个位子上，首先要把内部搞定。因为你的管理要涉及到别的部门，如果自己的部门都搞不定，又怎么去管理别的部门?当你有意见的时候，可以先从侧面提出，不要那么直接，要慢慢地融和到团队中去。无论是跟老板沟通，还是跟各部门沟通，你要让他们感觉你对他们有价值。同样一件事情，如果双方的关系很好，对方听的时候是一个概念，而若关系不好，那就会是另一个概念。所以，关键是融合。”虞翔这样介绍自己的经验。
　　人力资源总监的职责之一是想办法协调各个部门的关系，帮助老板落实他的想法。如果虞翔平常就跟别的部门领导“两张皮”，就算自己的能力再高，也不可能很好地完成老板交给的任务，虞翔深知这一点。所以，在今麦郎很多领导层的父母过生日的时候，虞翔每次都非常主动地参与，尽管常常要下到偏远的农村。这些小小的做法，让虞翔逐渐地真正融入到今麦郎的氛围中来。
　　
　　同样的管理思想，不同的管理措施
　　“中国做得很大的民营企业，老板一般都很强势，而且非常睿智，所以，在这样的企业工作，人力资源管理者更多的还是要将老板的想法不折不扣地执行好!”在虞翔的努力下，结合企业发展的战略，今麦郎完成了绩效考核体系和费用管理体系，每一层级的管理都得到了很大提升。在这个过程中，虞翔积累了很多心得体会。
　　“中国企业学美国，总是形似神不似，而美国企业学日本，则是神似形不似。作为一个职业经理人，到一个新企业工作时，管理的精神可以还是原来的东西，但表现的方式一定要结合企业现实的状况。”
　　“作为职业经理人，不要说你带了什么有形的东西过来(比如现成的表单和流程)，现在的业务流程跟我过去经历的几乎完全不一样，这里更在乎的是我脑子里无形的东西，比如我以前是如何制订表单和流程的，背后所依据的思想精髓是什么，等等。”
　　虞翔认为自己在今麦郎所做的绩效考核，思想还是国美的思想，即通过考核促进业务的发展，但做得完全比以前的国美更进一步。以前国美的管理方式是“简单”，越简单越有效。但是虞翔在今麦郎第一年的工作重点就是让大家明确工作目标，并能接受拿业绩来考核的做法。除了考核业绩，还有就是考核管理，这一块虞翔在国美的时候没做多少，但在今麦郎，人力资源部工作的重点就是管理人工成本、管理培训、管理绩效考核，每一项工作都要和企业的发展战略相匹配，否则就会造成“企业战略天上飞，人力资源管理地上爬”的不协调局面。
　　
　　后记
　　在今麦郎这个新的平台上，虞翔需要管理一千多个高管，他们的工资、考核、工作进程和完成情况等，虞翔都要随时关注，哪些人员不合适、哪些人有上升的空间、哪些人可能要离职，虞翔心中都要有数，这对他来说是个很大的挑战。
　　除此之外，还有一些挑战是虞翔之前没有遇到过的，比如产品研发。研发和考核怎样结合，和销售怎样结合，和利润如何结合，如何跟研发经理沟通，等等，一系列新问题都需要虞翔在新的环境中去寻找答案……
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